我1985年参加通用，当时刚从康奈尔大学拿了博士学位。那时美国经济比较好，我找了好几个工作，最后选择了通用，到了通用的研发中心。

那时候的通用确实是一个伟大的公司，是世界第一大公司，年销售额大概是1500亿美金。当时相当于第十六大国家的国民总产值。还有75万员工，年产量8、900万辆，相当于一个工业王国吧。

初识通用

在那段鼎盛时期，通用提出要打造一个21世纪的企业，花了不少钱在技术革新以及产品和设备的更新换代上。我记得当时的通用董事长罗杰·史密斯在那几年里花了700多亿美金。他还是比较有远见的，也敢花钱，大胆搞改革。在他之前，通用就是老大，从来没有向别人学习过，都是别人向我学习。从罗杰开始，改变了一些这样的思维方式，开始向别人学习。

在他手下，通用还进行了历史上第一次最大的机构改革。在他之前，基本上是沿用斯隆的做法，每个品牌都是一个独立的经营体。他变革了整个公司的运营模式。现在理念还是这样，品牌就是品牌，销售就是销售，制造就是制造，工程就是工程。搞工程的人要制造所有的车，所有的品牌。以前不是这样，以前雪佛兰就是“麻雀虽小五脏俱全”，可以作为一个公司拿出来卖。

这种思路不能说错，但改革造成了公司内部极大的混乱，有一段时间工程师都不知道自己的桌子在哪里。

我对通用汽车的第一印象，就是它的技术中心。去之前我想，就是一个公司的技术中心嘛，不会是怎么样。但去了以后才发现，这个技术中心有4平方公里大，像一个公园一样。湖都有两三个，而且有计算机控制的喷泉。整个设备都很新，建筑也很新，但是通用的人说那个技术中心是在1954年就已经建成，这让我非常吃惊。这在当时都三十多年了，现在都50多年了，你现在再回去看，像他那样的技术中心在世界上还真找不出第二个。当时我就觉得他们很有前瞻性。

那时候的通用员工有比较强的自豪感。走到任何地方，你说是通用的，就没有人不知道。我去的研发中心，当时有400多名博士，都是名校的，不是名校都不要的。

大概是在1990年代以后，公司开始走下坡路。对人才的吸引力度大不如前，招人就不是以名校为主了。以前不是MIT、常青藤的，基本是进不去的。

微妙的劳资关系

作为一个大公司，通用对人是很尊重的。每年有高达几十亿的资金培训员工。我记得中国汽车界有位老领导叫吕福源，后来当了教育部的副部长和商务部的部长。他当教育部副部长时，有一次专门到通用去，参观通用大学。在了解到通用大学有这么多课程和资金的时候，非常非常吃惊。在通用，不光是内部培训，到外部上学公司也是给你学费的。

尊重员工是多方面的，包括尊重员工的意见。它尽可能让员工觉得是安全的，不会随便解雇人。这是它的企业文化，当然后来变成它的一个问题了，成本居高不下。

我在通用工作了21年，当了14年的高管。通用也在不断地减员，但这是一种双向的选择。首先高管会找出一部分员工进行裁员，比如知识结构老了，但这部分员工一定要接受，不能是单边主义的。公司还会采取一些物质激励的手法来减员。比如规定60岁退休，到了53岁你就可以退休了，但会给你把退休后的待遇往上提一点，用这种办法来激励你，而不是强迫你必须走。这种情况据我所知最近一两年有些变化，因为公司的情况也不好。

我曾经也管过几十个工会工人，劳资矛盾还是比较尖锐的吧。我接触到的工人的状态，是主人翁的意识不强。他们认为我来这就是为了吃饭，没有主人翁的态度。同时对管理层不信任，认为是想办法要裁员。这样他们自我保护的意识就很强。

比如，要换个办公室，谁帮你搬呢？就一个盒子，你自己不能拿，要蓝领帮你搬。因为这是蓝领的工作。你要去搬的话，工会就会认为你抢了他的饭碗。你把包打好，上面写个条子，“请把盒子从A地搬到B地”。有的时候我等他来要等两三天，我自己搬过去马上就开始工作。

大罢工很多次，小罢工不断。比如部门罢工，就在你办公室门口设置罢工线，举个牌子，当然也不影响你进出。

最大的一次罢工，大概是1998年夏天，历时大概69天。因为劳工协议是三年一谈判，当时没有谈下来。那时通用是在瓦格纳的领导下，当时的资金比较充足，车子的存货也比较多，公司认为抵御罢工的能力比较强了。但最后还是公司妥协，可见作为美国工会的力量有多强大。

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