三、制度层

1.走动管理确保按制度进行

关键词：走动式管理订立标准数。

据库修正——

管理层的大部分工作需要在各卖场走动。这就是“走店”，走店是‘走动式管理’在卖场的术语，每次走店是为了解决不同的问题，带着不同的主题，看库存、标志、陈列展示、布局、看员工服务现状。

走动式管理已成为百安居的一项制度，在这个制度中，每天都会有关于成本细节的检查，《自安居日常工作检查表》中包括：收货和配送仓库的卷帘门、独立使用的空调、物业测温记录、办公室照明(无人时是否关闭)、办公室设备(非营业时间是否关闭)、员工休息室清洁卫生、办公室是否使用纸张再利用区域、物业工作计划、缠绕膜的使用。

这些，基本上与成本控制相关，问题一旦被发现，会被及时指出，同样，在《检查表》上会有问题跟踪的记录。

走店是在过程中对组织行为进行控制的方式之一。当财务预算制度为节约提供厂标准和计划，操作

规范制度为节约提供了参考方法，要确保组织目标的实现，还需要控制组织成员的工作按既定的计划、标准和方法进行。控制分为事前控制、事中控制和事后控制。

除了以走动式管理为主要特点的事中控制外，订立标准是事前控制的关键环节。在控制体系中，当标准同实际实施情况比较时，任何差异都能够被用来作为更正活动的依据。

2.以百安居营运成本中的人事成本为例。他们对人事的成本控制，控制的是总量，特别是员工数量，而对员工的个人收入不加限制，简单的说，人力配置顷目与人均利润息息相关。

人员配置的调整，主要从部门、全店、全国人力效率(每小时的销售额)的对比为主来考虑，其次再考虑商店的具体情况(如卖场形状、面积、现货比例等)。人员的配置主要包括与销售相关的部门以及支持部门。

对比的数据来自于百安居的数据库，数据从百安居多年来全球范围的经营活动中收集。并因此形成各种费用在不同情况下的不同标准，它包括核心城市、二类城市;单层店、二层店等不同参考体系。

在此后的运营过程中，会根据实际情况继续对人员配置进行调整，如对销售相关的部门员工配置，他们会设置以各部门为纵向坐标，“标准配置、实际配置、建议配置、销售达成、员工效率”等项为横向坐标的表格进行分析汇总(商店部门员工效率=部门销售实际/部门人时;前后台部门员工效率=商店销售实际 /部门人时)。而对防损、物业、行政、团购等支持部门，主要采取定岗编制，调整原因则以事实描述为主。

四、精神层：惩罚与奖励

关键词：培训自觉积极性文化战略

除非特殊情况，员工外出办事是坐公交而不是打车。“”修理通常都是我们的牧业自己来做“、”神秘顾客的走店费通常只是报销车费“、”员工打电话需要磁卡和密码“……

你把公共的材料放到一个文件袋里，大家轮流看就可以了，每人都复印一套太浪费。

P部门本月超了预算，一店看起来也超了部分费用，你让他们这个月底在做预算时注意调节，超预算的部门可能会没有奖金。

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