高尔夫球是不少高管的业余爱好，也成为重要的谈生意的方式。武田却更喜欢打网球，一来节省时间，二来可以接触到上中下各个阶层。在打球的过程中了解到很多讯息，这常让武田受益匪浅。
　　
为了帮助其他的日本员工真正地了解中国社会，武田打通关系，在中国的国营及民营企业里找到一些空缺。他希望这些日本员工不要一来就去富士通中国，而是深入到中国本地的企业去体验，先干个一两年再说。结果，顶多干几个月，这些日本员工就跑来诉苦，这样的计划通常不了了之。

最难解决的问题

让中国区能够以平等的姿态与日本总部对话，这个过程就花费了数年时间。
　　
刚来中国的时候，武田春仁经常会面对这样的尴尬：人们常常会以为这是一家生产胶卷的公司，有时连自己工厂的工人都不知道富士通是干什么的。
　　
武田的直接下属只有三个人，下面虽然有一万多名员工，却像"一盘散沙"，甚至同一个地区不同分公司的总经理互相都不认识。而由于实行事业部制的垂直管理，富士通在华有多少分公司、多少员工，这些确切的数字没有人能说清楚。明确每个阶段自己的主要任务，武田觉得这是一个职业经理人最重要的能力。武田认为最大的问题在于，当时日本总部有一种优势心理，从日本随便派一名普通员工来到中国，就能做课长、部长，没有一个本土的中国人做到部长的职位。
　　
本土化是跨国公司永恒的命题，它也是武田春仁眼中最难的事情。
　　
"那个时候，我几乎拿所有的日本人为敌。"武田说，观念的东西是最难改变的。让中国区能够以平等的姿态与日本总部对话，这个过程就花费了数年时间，不过这也正是武田最引以为傲的一件事情。
　　
为了提拔本土的人才，他用了各种办法。有时，会采用明升暗降的策略，将日本籍的部长们升为副总经理，空出部长职位让给下面的中国人。慢慢的，富士通从一开始在华的所有部长是清一色的日本人，到现在有三分之一以上的华人。说完，武田露出有些得意的表情。
　　
更多地启用中国本土的人才，往中国区总裁方面上发展，这一直是武田的心愿。
　　
十年中，武田有过数次尝试，却全部以失败告终。几年前，富士通曾经请过一位华人出任上海公司的总裁，负责销售，他带来很多新的理念，引入不少外部的销售人员，最终因为对日本企业内部的运作方式不适应，怅然离开。
　　
要找一个人能融入中国圈子的不难，要找一个能融入富士通公司文化的也不难，但要同时兼备这两种能力，可选择性就小得多。
　　
在武田看来，日本企业的文化不习惯于间接管理，通常事无巨细。再加上，到日本留学的中国人要远少于去欧美的。这些都使得日本企业要实现本土化难度更大。
　　
为了更多地吸引大学生的注意力，武田经常会去大学与学生们探讨日本企业需要怎样的人才。他常常会以身说法，谈到自己的故事。
　　
当年在台湾读完高中后，一半以上的同学选择留学，并且大部分同学都去了欧美，武田则选择了日本。参加工作后不久，一些在美国公司工作的同学快速地被提升，而他在富士通升迁缓慢。
　　
多年后，高中同学们再相聚，武田发现最终大家的综合成果是差不多的，只不过过程各有差异。"很可惜，日本企业的这种做法并不能得到大部分学生的理解。"武田有些无奈。

• 1
• 2