事实上，柳传志并没有从联想集团真正退去，柳传志一直是联想集团的“二线老板”
杨元庆的发言简单而直接，他用了几个词汇总结联想海外这几年，“没有建立差异化的竞争力”，“初步的阶段”，“产品竞争力的不足”等。
而柳传志又重新提到“伟大”一词，他说，“联想一定要办成一家伟大的国际公司。”
的确，现在要重新谈谈联想的“伟大”基因了，它发生什么样的变异？遭遇了什么样真正的挫折？以及它的关键进步？
几年前，柳传志接受《中国企业家》采访时曾说过“不会复出”，是什么样的情况让柳传志再战江湖？杨元庆重掌CEO大权背后，有何深层含义？为什么时IBM出身的里德担任COO？
“柳传志出山”话题已经成为国内商业界最热门的话题，但是，不可否认，所有事件的原点都在美国。2009国际消费电子展（CES）期间，在会场上遇到了几个联想美国的经理人，对这些问题做了一些深入的交流，这些是柳传志出山背后鲜为人知的一面。
事实上，柳传志并没有从联想集团真正退去，柳传志一直是联想集团的“二线老板”。有这样一个内部故事，CEO阿梅里奥在主持一个内部会议时，遇到一个问题，说要请示一下自己的BOSS，有人问：“不是Boss Yang吗？”，阿梅里奥说“Boss liu”。
而前段时间，杨元庆被传出离职消息，在一些内部人士看来，是因为杨元庆和阿梅里奥有不少意见相左的地方，换一句话说就是“班子不和”，要知道，柳传志的战略重心的第一条就是“搭班子”，其次才是“定战略、带队伍”。对商业、战略有着超人敏感的柳传志，也从这些信息里嗅出了问题严重的味道。
“搭班子”也是联想海外战略的重中之重，看看联想海外的高管班子，基本上有三大系组成：前IBM系、联想系、戴尔系。惠普并购康柏后，花费了3-5年的事件才把“红”、“蓝”两种文化融合好，联想并购IBM PC这四年来，文化的融合并不成功。首先，看一下IBM系的人才，IBM再准备卖掉PC部门之前，已经有组织地进行了一些高级人才的撤退，再加上一些裁员动荡，留下来的人基本属于守成型，这次，IBM出身的里德担任COO，也许对IBM系是一个不错的信号，毕竟，Thinkpad业务的主要操盘者仍是IBM系。联想系的人才就不用说，他们才携带着联想成为伟大国际公司的真正基因，他们有激情、有事业心，但是，他们缺乏国际性经验，有不少在海外水土不服，前段时间，联想海外员工最担心的就是杨元庆离职。戴尔系的人才大多比较专业化，也携带这戴尔那种凶猛的基因，对前IBM系、联想系人才都产生了一定程度的冲击，甚至对IBM系的员工有过一些打压。
而在高管的跨国际沟通上，在一些联想海外的员工看来，阿梅里奥更擅长跟柳传志等董事沟通，杨元庆反倒有些失分。
回顾联想海外这四年，抛开纷繁复杂的花哨与看点，从联想内部员工的逻辑来看，有三个至关重要的关键点：第一，联想前CEO沃德在任期间，展开的一轮客户拜访活动，对联想ThinkPad业务及品牌的拓展立下了汗马功劳。第二，一批专业高管的加入，他们不仅给联想带来了更本土化的经验，也带来了“关系”等软竞争力，比如，在美国，基本上是百思买这类大卖场的天下，早期，百思买等对联想品牌并不太重视，直到一位专门做大卖场关系的高管加入，局面大大改观。第三，奥运赞助的巨大品牌效应，在美国，NBA等赛事算是三流赛事，对品牌推动一般，而奥运赞助这类全球性赞助才真正带来巨大的光环效应。
问联想人士：杨元庆未来的最大挑战是什么？答案是供应链，该人士甚至用“毒瘤”来形容，从联想风格，到IBM风格，乃至戴尔风格，一系列的变动让联想供应链的响应速度、成本控制等受到影响。
虽然，柳传志、杨元庆都提到全球危机这个大困难，但是，接下来，联想要克服困难，成就伟大，真正的突破仍在“内部修炼”上。
事实上，柳传志并没有从联想集团真正退去，柳传志一直是联想集团的“二线老板”
杨元庆的发言简单而直接，他用了几个词汇总结联想海外这几年，“没有建立差异化的竞争力”，“初步的阶段”，“产品竞争力的不足”等。
而柳传志又重新提到“伟大”一词，他说，“联想一定要办成一家伟大的国际公司。”
的确，现在要重新谈谈联想的“伟大”基因了，它发生什么样的变异？遭遇了什么样真正的挫折？以及它的关键进步？
几年前，柳传志接受《中国企业家》采访时曾说过“不会复出”，是什么样的情况让柳传志再战江湖？杨元庆重掌CEO大权背后，有何深层含义？为什么时IBM出身的里德担任COO？
“柳传志出山”话题已经成为国内商业界最热门的话题，但是，不可否认，所有事件的原点都在美国。2009国际消费电子展（CES）期间，在会场上遇到了几个联想美国的经理人，对这些问题做了一些深入的交流，这些是柳传志出山背后鲜为人知的一面。
事实上，柳传志并没有从联想集团真正退去，柳传志一直是联想集团的“二线老板”。有这样一个内部故事，CEO阿梅里奥在主持一个内部会议时，遇到一个问题，说要请示一下自己的BOSS，有人问：“不是Boss Yang吗？”，阿梅里奥说“Boss liu”。
而前段时间，杨元庆被传出离职消息，在一些内部人士看来，是因为杨元庆和阿梅里奥有不少意见相左的地方，换一句话说就是“班子不和”，要知道，柳传志的战略重心的第一条就是“搭班子”，其次才是“定战略、带队伍”。对商业、战略有着超人敏感的柳传志，也从这些信息里嗅出了问题严重的味道。
“搭班子”也是联想海外战略的重中之重，看看联想海外的高管班子，基本上有三大系组成：前IBM系、联想系、戴尔系。惠普并购康柏后，花费了3-5年的事件才把“红”、“蓝”两种文化融合好，联想并购IBM PC这四年来，文化的融合并不成功。首先，看一下IBM系的人才，IBM再准备卖掉PC部门之前，已经有组织地进行了一些高级人才的撤退，再加上一些裁员动荡，留下来的人基本属于守成型，这次，IBM出身的里德担任COO，也许对IBM系是一个不错的信号，毕竟，Thinkpad业务的主要操盘者仍是IBM系。联想系的人才就不用说，他们才携带着联想成为伟大国际公司的真正基因，他们有激情、有事业心，但是，他们缺乏国际性经验，有不少在海外水土不服，前段时间，联想海外员工最担心的就是杨元庆离职。戴尔系的人才大多比较专业化，也携带这戴尔那种凶猛的基因，对前IBM系、联想系人才都产生了一定程度的冲击，甚至对IBM系的员工有过一些打压。
而在高管的跨国际沟通上，在一些联想海外的员工看来，阿梅里奥更擅长跟柳传志等董事沟通，杨元庆反倒有些失分。
回顾联想海外这四年，抛开纷繁复杂的花哨与看点，从联想内部员工的逻辑来看，有三个至关重要的关键点：第一，联想前CEO沃德在任期间，展开的一轮客户拜访活动，对联想ThinkPad业务及品牌的拓展立下了汗马功劳。第二，一批专业高管的加入，他们不仅给联想带来了更本土化的经验，也带来了“关系”等软竞争力，比如，在美国，基本上是百思买这类大卖场的天下，早期，百思买等对联想品牌并不太重视，直到一位专门做大卖场关系的高管加入，局面大大改观。第三，奥运赞助的巨大品牌效应，在美国，NBA等赛事算是三流赛事，对品牌推动一般，而奥运赞助这类全球性赞助才真正带来巨大的光环效应。
问联想人士：杨元庆未来的最大挑战是什么？答案是供应链，该人士甚至用“毒瘤”来形容，从联想风格，到IBM风格，乃至戴尔风格，一系列的变动让联想供应链的响应速度、成本控制等受到影响。
虽然，柳传志、杨元庆都提到全球危机这个大困难，但是，接下来，联想要克服困难，成就伟大，真正的突破仍在“内部修炼”上。
