中国车企的海外并购不妨从小做起，比如从零部件行业、技术服务行业并购开始 

【全球汽车业正面里严峻考验，这会成为中国企业出海的良机吗？】

环伺海外，中国车企都有一颗悸动的心。在路虎和捷豹一年前易手之后，悍马、SAAB（萨博）、沃尔沃等国际品牌陆续被摆上了交易台。于是，一直将打造国际竞争力作为战略目标的中国车企们跃跃欲试。但是，这些整车品牌是合适的收购对象？

我们从两个方面来看待这个问题，第一，收购国外整车汽车面临着怎样的挑战？第二，中国车企自身需具备怎样的能力？

收购国外的整车企业，首先要面临的就是财务压力。因为收购的对象往往是亏损大户。比如沃尔沃，2008年税前亏损将近100亿元人民币，几乎可以把企业的价值都抵消掉。

其次是潜在的负担，比如医疗保险和养老金，将是企业头上的紧箍咒。2007年，在370亿美元收购克莱斯勒9年后，戴姆勒不惜再花了6亿美元将克莱斯勒给转让出去，目的之一就是要甩掉克莱斯勒员工庞大的医疗保险和养老金包袱。

最后，中国车企普遍缺乏处理工会问题的经验也将是不可忽视的挑战。2009年2月，韩国双龙进入破产重组的程序，作为第一大股东的上汽集团失去了控制权，有可能让5亿美元的投资打水漂。对跨国商业文化了解不足，特别是工会风险的评估不足，是上汽收购双龙给中国车企带来的最大教训。

双龙工会对上汽经营带来经营上的极大风险，比如在收购过程中及收购后，双龙工会组织了多起罢工事件，或以罢工相威胁，逼迫上汽提高员工工资与福利待遇，并且坚决抵制裁员，这导致双龙汽车的生产成本比竞争对手高许多。而曾有一次长达49天的罢工本身也造成产能和工时的消耗，降低了生产效率。作为收购者，上汽并未对韩国的劳资关系体系和工会运作模式作深入的研究。比如，2006年双龙汽车发生罢工，上汽管理人员就采取了单方面强硬态度，宣布冻结工资，激化了矛盾，局面难以控制。

我们再来看看中国车企跨国并购需具备怎样的能力。

即使有银行的支持和PE（私人股权投资基金）的介入，是不是不差钱就可以解决问题？对于这个疑问，我们的车企只要问自己一个问题：我们能给并购对象带来什么价值？在全球车市面临急剧萎缩的市场情况下，中国的车企能通过怎样的措施使其扭亏为盈？

也许我们会想到戈恩·卡洛斯收购日产后一年内扭亏为盈的先例。但是，先不论中国是否有戈恩这样的企业经营巨擘，我们必须注意的是戈恩改造日产的大背景——全球汽车市场是处于增长的趋势中。回到当下的情形，日产连续八年营业利润率在全球排在前三名之后，即使是戈恩，也已启动了再次裁员的计划。

另外，塔塔汽车在一片喝彩声中竞购了捷豹和路虎，到了今天，这两个豪华品牌在全球豪华车市场的大幅下滑的情况下，经营极其困难。2008年12月裁员850名临时工，2009年1月底裁去500个生产岗位，另外150个临时职位员工将在4月底裁掉，大约300名管理人员被要求自愿离开；塔塔汽车最近一个季度利润下降34%，已停止一切收购计划，目前正向英国政府申请援助资金。

中国的汽车企业通过大规模举债来收购就无后顾之忧吗？最近陷入财务困境的舍弗勒集团女掌门舍弗勒夫人承认，“去年大规模举债收购大陆轮胎公司是一个错误”。目前该集团所欠的银行债务已高达120亿欧元，市场萎缩的现状造成企业盈利能力下降，企业的造血能力下降，偿债压力非常之大。同样，中国车企如果通过大规模举债来收购的话，巨大的财务费用将迫使企业必须能够很快将企业扭亏为盈，恢复造血功能。然而，面对全球紧缩的汽车市场，收购之后的重整工作必将压力重重。

也许有人说收购之后将其品牌投放到中国市场来，还是有价值的。但是，中国今天的竞争环境已经高度国际化了，那些在全球不太起眼的品牌还会有多大的品牌价值（这一点，沃尔沃除外）？

然而，是不是中国的车企就该对海外收购望而却步呢？我想答案是否定的。首先，中国车企要想真正地发展，就必须具有全球竞争力，必须有能力走出中国，学会在海外经营。如果只是蜷缩在中国市场，在政策法规的庇护下能够生存，但在国际市场虽然有销量，但连售后服务该怎么做都不会的话，总有一天会成为被兼并收购的对象。

其次，成功的海外收购并非一蹴而就。中国的车企经过不断的尝试而积累经验，具备海外管理经验的人才逐渐增加，终会有突破瓶颈的时候。当年，丰田的第一次美国试水就是以失败告终，但后来通过与通用成立合资企业逐步拓展，最终成功在北美站稳脚跟。

最后，海外的兼并收购的确能给企业带来价值。或许是产品，或许是客户，或许是渠道，或许是技术。中国车企如果把握好，明确了收购对象的价值定位，就能够通过兼并收购加快成长的步伐。

因此，中国的车企必须在扎根中国的同时，选择适当的时机，采取适当的策略，谋定而后动，进行海外市场的兼并收购。那我们到底应该选择怎样的海外并购对象？笔者认为有“择优录取”和“循序渐进”两种模式可以考虑。

“择优录取”模式指的是并不完整地购买整个企业，而是根据企业自身的需要，有选择性地购买部分资产、技术、品牌或人才。

并不是每家汽车企业或每个汽车品牌一定能捱过这场经济危机。150年的雷曼兄弟可以破产，100多年的《基督教箴言报》可以停办，或许有些汽车企业就是要在这场危机中消失。1930年的那场大萧条中，美国在1933年这一年就有十多个汽车品牌消失了。因此，中国的车企应该在并购中争取主动，选择符合自己战略规划的资产、技术或者品牌，甚至可以尝试购买某些品牌和产品在中国的运营权。

“循序渐进”模式指的是中国的海外并购不妨从小做起。比如从零部件行业、技术服务行业并购开始。这种小规模的并购可以帮中国车企逐渐培养国际化经营人才和跨国经营的经验，也可以减少对企业资金的压力，即使今后整合失败，代价不会过大，不至于太伤筋动骨。而且这些规模较小的企业也不会招致过多的政治上的关注而给企业的交易过程带来不必要的麻烦。3月27日，吉利已宣布收购了全球第二大变速箱公司澳大利亚DSI。这就是中国车企务实的一个注脚。

目前，在西欧的零部件行业，有两大原因促使其具有被并购的可能性。一是市场恶化，财务状况不佳，需要通过出售重组来盘活；二是目前财务状况还良好，但存在潜在的战略危机，其所有者可能在其价值较高时出售。

（作者为罗兰·贝格国际管理咨询公司汽车行业中心高级项目经理）

注：本文详见2009年第7期《中国企业家》，未经授权，谢绝转载