“我们是完全开放的心态，只要搞得好，哪怕我最后只占1%，拿到的市值也比之前多。”
【《中国企业家》网站专稿】是孤军作战、死死守着100%的股份不放？还是稀释再稀释，以图赚的更多？看看小肥羊的“致富经”，你还会担心这个所谓“民族餐饮品牌”的命运吗？
在坊间对百胜投资小肥羊一事众说纷纭之际，本刊专访了小肥羊总裁卢文兵，他的一席话不仅解释了这件事的始末，更说出了小肥羊对股权和所谓“控制权”出人意料的想法。
《中国企业家》：在外界看来，百胜参股小肥羊一事似乎发生地很突然，你们之前有过准备吗？
卢文兵：这其实并不突然。小肥羊虽然摸爬滚打了10年，但在经营管理上和跨国公司相比还有很大的差距，即便上市了，如果要做大，仍要继续突破。所以，上市后，我们一直在寻找做过餐饮的投资者。我们有个基本判断，小肥羊找产业投资者比找财务投资者好。我们相信无论是业绩还是公司体系上，产业投资者对小肥羊都会更有帮助。
《中国企业家》：小肥羊和百胜为什么能走到一起？
卢文兵：上市后，我们接触过不少很大的餐饮企业，但由于理念不合等种种原因没有走到一起。从2008年下半年，我们开始和百胜餐饮集团中国事业部的人接触，高层互相走访了解。他们通过财务报表了解我们的情况，最终决定投资我们。至于原因，我估计是他们觉得小肥羊的商业模式好，标准化程度高，可复制性强，并且建立了较好的后台激励机制。另一个重要的因素是，团队比较好。
《中国企业家》：有人担心，百胜的投资会影响小肥羊原有股东的控制权，甚至未来有吃掉小肥羊的可能，你们将如何既保持独立性又能和百胜很好地合作？
卢文兵：公司上市后怎么还能讲控股权？企业肯定要不断稀释自己的股份，只能想着如何做强做大。中国很多企业的创始人都想着怎么保持自己对企业的控制权，这个理念需要转变。社会化的企业就要按照社会化的模式做。你控制5年可以，控制10年还行吗？
其实对百胜来说，自己做火锅也不是难事。投资小肥羊也不意味着小肥羊的品牌今后就会没有了。即使别人惦记着我们，也不是什么坏事。它要是把企业搞黄了，才是坏事。只要搞得好，哪怕我最后只占1%，拿到的市值也比之前多。企业到了某个阶段，已经不是某个人能控制得了，该放手就要放手。
我想，这也是我们最吸引百胜的地方之一。我们要找就找最好的、能给我们最大帮助的投资者。小肥羊能做到今天，就是不断地吸引人才、不断地给股份，这才是小肥羊的发展核心。
《中国企业家》：百盛目前只进入两个非执行董事，且不参与经营管理，怎么帮助小肥羊？
卢文兵：百盛对餐饮发展总有自己的思路，他们对中国市场的理解对我们有帮助，至于中西餐并不重要，餐饮是相通的。我们可以了解大企业怎么做战略、怎么管理，这就降低我们开拓道路的成本。他们确实是这方面的专家，对我们管理层有很大帮助。其中一个非执行董事是他们管理运营方面的负责人。如果不出意外，他们的中国事业部总裁苏敬轼也要进来的。
上市前后我们也调整了国际化战略。考虑到羊肉等材料不方便出国，国际化将以加盟为主，日本的3、4家店已经卖给我们在日本的合作伙伴了。小肥羊的整体战略还是以国内直营为主，海外以加盟为主。海外国际化战略我们还会跟百胜交流，但这也是以后的事。
《中国企业家》：您觉得投资小肥羊，对百胜有哪些好处？
卢文兵：企业的合作是要双赢。百胜能在一个本土企业做股东，算有个根据地吧。这是他们在中国的第一次投资，他们也在摸索。跨国公司和本土公司投资差别挺大的。跨国公司在投资中第一要获利，第二要对行业有更深的了解。
注：《中国企业家》网站专稿，未经授权，谢绝转载
“我们是完全开放的心态，只要搞得好，哪怕我最后只占1%，拿到的市值也比之前多。”
【《中国企业家》网站专稿】是孤军作战、死死守着100%的股份不放？还是稀释再稀释，以图赚的更多？看看小肥羊的“致富经”，你还会担心这个所谓“民族餐饮品牌”的命运吗？
在坊间对百胜投资小肥羊一事众说纷纭之际，本刊专访了小肥羊总裁卢文兵，他的一席话不仅解释了这件事的始末，更说出了小肥羊对股权和所谓“控制权”出人意料的想法。
《中国企业家》：在外界看来，百胜参股小肥羊一事似乎发生地很突然，你们之前有过准备吗？
卢文兵：这其实并不突然。小肥羊虽然摸爬滚打了10年，但在经营管理上和跨国公司相比还有很大的差距，即便上市了，如果要做大，仍要继续突破。所以，上市后，我们一直在寻找做过餐饮的投资者。我们有个基本判断，小肥羊找产业投资者比找财务投资者好。我们相信无论是业绩还是公司体系上，产业投资者对小肥羊都会更有帮助。
《中国企业家》：小肥羊和百胜为什么能走到一起？
卢文兵：上市后，我们接触过不少很大的餐饮企业，但由于理念不合等种种原因没有走到一起。从2008年下半年，我们开始和百胜餐饮集团中国事业部的人接触，高层互相走访了解。他们通过财务报表了解我们的情况，最终决定投资我们。至于原因，我估计是他们觉得小肥羊的商业模式好，标准化程度高，可复制性强，并且建立了较好的后台激励机制。另一个重要的因素是，团队比较好。
《中国企业家》：有人担心，百胜的投资会影响小肥羊原有股东的控制权，甚至未来有吃掉小肥羊的可能，你们将如何既保持独立性又能和百胜很好地合作？
卢文兵：公司上市后怎么还能讲控股权？企业肯定要不断稀释自己的股份，只能想着如何做强做大。中国很多企业的创始人都想着怎么保持自己对企业的控制权，这个理念需要转变。社会化的企业就要按照社会化的模式做。你控制5年可以，控制10年还行吗？
其实对百胜来说，自己做火锅也不是难事。投资小肥羊也不意味着小肥羊的品牌今后就会没有了。即使别人惦记着我们，也不是什么坏事。它要是把企业搞黄了，才是坏事。只要搞得好，哪怕我最后只占1%，拿到的市值也比之前多。企业到了某个阶段，已经不是某个人能控制得了，该放手就要放手。
我想，这也是我们最吸引百胜的地方之一。我们要找就找最好的、能给我们最大帮助的投资者。小肥羊能做到今天，就是不断地吸引人才、不断地给股份，这才是小肥羊的发展核心。
《中国企业家》：百盛目前只进入两个非执行董事，且不参与经营管理，怎么帮助小肥羊？
卢文兵：百盛对餐饮发展总有自己的思路，他们对中国市场的理解对我们有帮助，至于中西餐并不重要，餐饮是相通的。我们可以了解大企业怎么做战略、怎么管理，这就降低我们开拓道路的成本。他们确实是这方面的专家，对我们管理层有很大帮助。其中一个非执行董事是他们管理运营方面的负责人。如果不出意外，他们的中国事业部总裁苏敬轼也要进来的。
上市前后我们也调整了国际化战略。考虑到羊肉等材料不方便出国，国际化将以加盟为主，日本的3、4家店已经卖给我们在日本的合作伙伴了。小肥羊的整体战略还是以国内直营为主，海外以加盟为主。海外国际化战略我们还会跟百胜交流，但这也是以后的事。
《中国企业家》：您觉得投资小肥羊，对百胜有哪些好处？
卢文兵：企业的合作是要双赢。百胜能在一个本土企业做股东，算有个根据地吧。这是他们在中国的第一次投资，他们也在摸索。跨国公司和本土公司投资差别挺大的。跨国公司在投资中第一要获利，第二要对行业有更深的了解。
注：《中国企业家》网站专稿，未经授权，谢绝转载
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