许多研究都显示，收购冲动恰恰表明企业存在弱点；收购后企业文化难以融合；以及多数收购均以失败告终。但仔细观察世界上最成功的公司后，作者等人却发现，它们通常都非常倚重收购来实现自己的战略目标。尽管挑战重重，公司经理们却坚信，收购比有机扩张速度更快，成本更低，风险更小。而这背后的奥秘就是，有些收购企业知道如何正确收购，而其他很多企业则对此一头雾水。

作者所在的必能宝公司在6年内先后进行了70多起收购，总结了很多成功经验。其中有一点令作者颇有感触，那就是，有几条关键原则自始至终都至关重要。作者相信，这些概括性的基本原则同样适用于其他公司的收购行动。

原则1 遵循邻近原则大量证据显示，较为稳妥的并购方法是吸纳邻近产业——这是对公司现有业务组合的合理拓展，并且可以循序渐进、逐步实施。事实上，并购邻近产业有助于公司利用自身的隐性优势——管理知识和技能、客户洞察以及文化定位，同时也有助于保持品牌内涵的一致性。所以，作者认为邻近收购是一种比多元化收购更可取的发展策略。

原则2 实行组合管理企业不应该怀着侥幸心理赌一两把大的，而应该实施多起小规模收购。采用组合策略的典型好处就在于增强了长期财务结果的可预测性。另外，它还有助于满足处于不同发展阶段的企业的投资需求。事实上，各类研究都表明，相比那些只追求大宗交易，但交易次数寥寥的公司，收购经历丰富的公司往往有更出色的收购业绩。

原则3 务必选定一位业务责任人企业必须指定一位领导人来全力实施收购案的业务计划：实现营收目标，实现成本增效，实现预期投资回报（或更多目标）。同时，该业务责任人（他通常会任命一位整合经理）还必须推动所有关系到运营成败的幕后基础建设项目，包括IT系统整合、人力资源政策、财务控制、管理报告、人才保留等。

原则4 明确收购的评判标准收购有两种，一种是“补充型”收购，所收购业务恰好与公司所处的行业或市场契合。另一种是“平台型”收购，它会把公司带入一个全新（但邻近）的业务领域。区分补充型收购和平台型收购十分重要，因为公司需要使用不同的标准来评估潜在交易。如果是平台型收购，那么短期收入机会和成本节约就不那么重要了。相反，战略性问题才是重中之重。如果是补充型收购，就不需要考虑战略性问题，而是重点考虑业务之间可能的协同增效，以及如何在收入和支出上体现出来。

原则5 切勿饥不择食 从战略层面上说，“饥饿”意味着管理层会认为企业紧缺某种要素。但这并不是说企业可以贸然收购。用收购来弥补公司现有业务的糟糕业绩也是有问题的。饥饿还会削弱管理人员的判断力。要想避免这种交易冲动，企业就需要进行理性分析并克制自己的情绪。

必能宝强调将收购活动作为一个流程来进行管理。首先，业务主管向公司发展部领导的一个委员会提交收购设想，进行初步审查和筛选。获准推进的收购提案还要经过更严格的审查。一旦交易项目到了该考虑收购条款的阶段，公司还会要求准备一份“决策备忘录”，以指导收购过程中的各项决策。

基于流程的收购方法能使公司的收购行为更明智、更高效，使业务领导人在选取收购对象时更有章法，也让公司避免陷入某些“美丽的陷阱”。总而言之，这种方法能确保公司最终完成的交易在战略、商业和财务上更具合理性。

本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2008年11月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。
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