你是不是还把IT部门视为一个服务的角色？如果是的话，IT部门的开发潜力也许被你的公司所忽视。

如果你是全球某家大型企业的首席信息官，你会敏锐地察觉到，由于IT越来越多地渗透到产品、服务、业务流程、客户体验、交付渠道和业务的其它方面，IT部门将不再只为具体的业务部门提供IT服务，它还要处理一系列内部业务。它本身更像是一个业务部门，而非单纯的支持职能。

不仅角色在发生变化，IT部门的结构也在不断变化。波士顿咨询公司(BCG)认为，由于公司不断扩大规模来处理越来越多的任务，IT部门更像是一个工厂，其中的专业小组就像工厂的专业化机械中心一样运作。因此，IT部门将致力于实现高水平的专业技能和使用率，从而创造双赢的局面：低单位成本和高质量服务。

这样一来，将对CIO提出了较高的要求：如何“设计业务”，领导IT部门与企业的各个部门——业务部门、职能部门和地区保持密切的联系，都是明智的CIO需要考虑的。

十年后的IT组织是什么样的呢？是否还存在？IT外包最终是否会将当前的IT组织缩减为简单的合同管理机构？业务流程的外包商是否会利用自有的应用系统和技术来实施企业的各种业务流程？企业业务职能的员工是否将通过各种网络服务开发新的应用系统，从而淘汰许多传统应用开发商？

您的IT组织能否为业务部门提供一套全新的服务支持？或者IT组织更像是咨询公司，为业务流程的设计、产品的设计、创新、业务转型甚至是业务战略的制定提供协助？亦或IT组织完全融入某些领域的业务中帮助制定完整的解决方案？

IT组织：朝着新模式发展

如果您是一家全球某大公司的首席信息官(CIO)，您将会发现IT组织在过去几年内经历了巨大的变化。最有可能的是，IT组织的集中化程度、外包程度和复杂度都有增加，但同时成本的使用更为有效。与前几年相比，IT组织提供的产品和服务种类更加多元化：虽然IT运营仍然主要围绕传统交易处理应用系统，如订单的输入和财务账户，但是它们也开始提供其它服务，如监督公司电话系统、手机、无线信息设备、视频会议室、门户(员工、项目团队、客户和供应商)、数据仓库、数据集市、业务信息工具等等。您的组织可能甚至采用web2.0技术来为客户提供内容、开展社交网络和知识管理。

IT组织不再只为具体的业务部门提供IT服务，它还要处理一系列内部业务——至少在大多数大型全球公司是这样。它本身更像是一个业务部门，而非单纯的支持职能。如同一家为满足不同消费者需求提供产品和服务的公司，IT组织努力使用通用的解决方案，以经济的方式满足多个内部业务部门的需求。

一家知名公司的IT组织在与供应商打交道的做法上与业务部门相差无几。其IT团队需要管理几项大型、多年期的外包项目——部署专业的采购和厂商管理技术，这些技术曾经一直被公司的采购专家使用。

不仅IT组织的角色发生变化，其结构也在不断变化。由于公司不断扩大规模来处理越来越多的任务，IT组织更像是一个工厂，其中的专业小组就像工厂的专业化机械中心一样运作。这些专业小组从名称上各有不同，包括能力中心、卓越中心和技术塔。虽然名称各有不同，但IT组织致力于实现高水平的专业技能和使用率，从而创造双赢的局面：低单位成本和高质量服务。

这种新模式为IT组织，并最终为企业提供了一系列优势，包括完善的绩效和可靠性、更好地获取专业化技能、更好地在企业间整合信息和职能以及有能力利用共享服务中心和外包机构的规模来降低成本。

实施的挑战以及模式本身的压力

然而，该模式的实施存在一些挑战。最大的挑战包括：

★实现双赢的外包

企业经常抱怨外包公司没有按照合约履行职责，而外包公司则表示原有的交易存在问题且它们正在赔钱。

★矩阵管理

业务经理抱怨IT的矩阵管理过于复杂，他们不得不与业务客户经理、能力中心经理以及项目经理等多方打交道；而且很难使IT部门中的某个人对承诺负责。

★设定投资优先级

许多公司努力建立适当的治理模式，以便确保IT和多个业务领域就投资优先级达成一致。

★创新

在过去十年中的前五年，大多数组织的明确目标是削减IT成本，但许多情况下导致业务部门无法以创新和创收的方式使用信息技术。

CIO希望他们通过未来的十年时间来克服这些问题并磨合新模式中的一些问题。当然，他们应该继续朝着更为成功的实施努力。但是他们也应该意识到模式本身面临一定压力。这种压力主要来自三个方面：

★很难吸引和挽留合适的人才。

由于日常运营和软件开发工作转移到外包公司，IT组织的许多员工也被转移过去。留下来的其他员工经常被赋予新的角色，如合同经理、厂商关系经理、绩效经理、架构师和战略策划员等。所有这些角色对于IT组织至关重要，但并不是所有这些员工都拥有技能和动力来成功胜任他们的新角色，这使得公司必须重新培训或从外部招聘人员。

★产品、服务和流程的技术含量增加。

未来十年的技术演变也将对当前的IT业务模式带来巨大压力。业务流程以及提供给客户的产品和服务中IT含量的占比将继续增加。在银行、保险和电信等信息集约型行业中，该趋势将会把尽可能多的流程全面实现自动化。

★外包系统的演变。

IT硬件和软件厂商、系统集成商、外包公司、电信公司、业务流程外包公司以及其它服务提供商的能力在未来几年内将迅速发展。由于印度、中国、巴西、波兰和罗马尼亚的外包公司层出不穷，曾经困扰客户在EDS、IBM和埃森哲之间作出选择的问题就变得愈加困难。(越南、前苏联国家和非洲的低成本外包公司出现后，客户对外包公司的选择更为艰难。)对这些供应商进行验证、选择并整合服务将变得更具挑战性且耗时。

除非CIO迅速采取行动，否则IT组织将在业务部门和专业的外包公司间的夹缝中生存。如果真的发生这种情况，这将是IT组织和整个公司的重大损失，也将使公司丧失利用IT独特的、跨业务视角的宝贵机遇。

五项关键战略转型

大多数IT组织有条件保证自己不会被边缘化。通常它们与企业的各个部门——业务部门、职能部门和地区都有着密切的联系。明智的CIO可以利用这一条件为业务创造巨大的价值，并在这期间达到保护甚至扩大自身角色的效果。

为此，CIO必须牵头领导IT组织的转型。这需要关注五项关键战略：

● 重新定义IT的角色和范围

● 实施正规的产品管理流程，如同消费品和工业品公司那样

● 采用多种运营模式，如工厂、创新中心和咨询公司模式，而非单一模式

● 动员IT团队。激发热情，吸引、挽留和激励人才

● 与业务伙伴和外包公司建立信任型关系

让我们逐一分析上述战略。

重新定义IT的角色和范围

CIO和整个IT组织正从实干向协调的角色转变。IT组织很少从事传统意义上的“业务运作”活动，比如开发应用程序，管理数据中心、网络和帮助桌面；这些工作被转移到外包公司。同时，IT组织也开始利用外部供应商从事许多“业务变革”的活动，特别是软件开发。

协调这些供应商的活动并非易事。这需要设计如何在业务中使用IT并采取必要步骤来确保实施这一设计。作为协调者的首席信息官必须了解各种活动：

● 了解业务需求并帮助经理决定如何使用IT来实现竞争优势和运营效率

● 开发目标架构并制定信息、应用和技术战略

● 确定在组织中使用尽可能多的解决方案

● 设计共享(必要时也要设计独特的)解决方案，至少是在高层中共享

● 设计、打造并管理外部供应商和集成商的组织网络，这将实现这些解决方案

● 监督网络的绩效并持续改进

从实干家到协调者的转变十分必要，所有IT组织如果希望能够生存并快速发展下去，它们必须坚持这一点。但是，并非所有的CIO能够在企业中重新定义IT角色的概念。由于IT越来越多地渗透到产品、服务、业务流程、客户体验、交付渠道和业务的其它方面，CIO必须在“设计业务”甚至是实施关键业务流程上发挥更多的主导作用。

实施正规的产品管理流程

宝洁以其卓越的品牌管理能力而著称。旗下的各个品牌，如汰渍洗衣粉、Swiffer地板清洁剂都有各自的品牌经理负责品牌整个生命周期，包括概念定义、市场调研、产品设计、定价、制造、分销、投资回报率以及品牌创新和改善的持续过程。宝洁全球业务服务部(GBS)也吸纳了这一品牌管理哲学。GBS拥有管理85个“产品”的品牌经理，这些产品包括员工服务以及业务发展解决方案等。通过将服务视为品牌进行管理，GBS帮助宝洁员工实现高效的合作，更快将产品推向市场，并作出更明智的实时业务决策。

德国第二大保险集团的IT组织为业务同事提供端到端的IT产品，这些产品用业务术语进行定义并包括各种相关的支持能力。其中一个产品叫“保险商的工作台”，由一个配置完备的电脑、LAN和WAN接口、承销应用系统、对客户账户记录的接入以及其它必备功能构成。业务部门以“一揽子”的支付方式获得这个产品，而无需悉数了解主机CPU的秒数、存数的千兆数据或数据电路所需的费用。

IT产品举例——手提电脑服务：请注意这个产品的结构就像制造产品一样，拥有配件、子配件以及外购零部件。在其它产品中基本部件通常具有很高的重复利用度。

在定义产品时，IT组织应该尽可能选择少量产品，同时满足绝大多数业务需求。标准化有助于企业利用规模经济效应和学习曲线，确保推出功能卓越、成本低廉、性能可靠的产品。

产品管理方式要求对组织进行大刀阔斧的变革。最重要的是，必须为每个产品分配一个产品经理，负责管理包括概念研发到产品退出的整个产品生命周期。

采用多种运营模式

很多IT组织都拥有为确保可预测性、效率和质量而优化的运营模式。例如在应用开发领域，很多组织在向“应用工厂”方式靠近，实行严格的方法论，以及一个融合最佳实践、高度制度化和专业化的能力成熟度模型。

这个方式能带来巨大收益，适合于许多活动，特别适用高度标准化且出错成本极高的领域。但是如果IT组织希望与业务部门合作开发由IT推动的创新，那么这种方式可能不一定奏效。另一个更受企业研发部门青睐的模式更适合这类工作。研发经理常常喜欢说“要常败、要速败”。这个哲学与六西格玛形成鲜明对照。后者允许每295,000次才能出错一次。

因此IT组织应该考虑同时以两种模式运营——工厂及研发的方式。比如在迪士尼的主题公园和度假村，IT组织至少以两种方式运行：软件工程和创新合作伙伴。大多数员工都采用传统的软件工程方式处理业务应用需求，比如餐饮服务、酒店预定和劳动力管理等。而迪士尼的新技术部(NTG)，一个大约由15人组成的小部门，则按照风险资本公司的方式运作，专注于创造让新技术变革客户体验的方式。

通过与业务部门合作伙伴的密切合作，NTG建立了PhotoPass技术，这是在迪士尼主题公园为客户提供的照片存储和销售服务，能够产生收入流。利用PhotoPass，遍布在公园的迪士尼摄影师为客人拍下照片，储存在服务器，并由客人自行在网站上接入。

动员IT团队

在CIO未来面对的最艰巨挑战中，其中一个就是解决如何吸引和留存优秀人才的问题。当婴儿潮一代逐渐变老，这一挑战日益严重。最佳的方式就是努力动员现有员工。这些受到激励的员工离职的可能性小，他们的生产效率也会大大提高，能提供更高质量的客户服务，并为公司的利润带来更大的贡献。毋庸置疑，一支激情横溢、成就感强烈的工作队伍是公司可以找到的最佳招聘武器之一。

但是企业如何成功地动员IT员工呢？答案有两个：清晰的绩效制度和适当的激励机制。

绩效制度包括目标、绩效指标、问责制、评估和晋升标准。激励机制指的是促使员工积极投入工作的各种方法，如对组织的使命感、与组织其他人员的合作关系、让主管感到骄傲的渴望以及每年的认可奖励。

另一个激发团队的方式是建立扁平化的IT组织。多数组织在CIO和最低层员工之间都有六七个层级，平均每位经理只有三四个直接报告人员。为了实现成功运营，IT组织必须大幅削减这些层级。不久以前，一家欧洲高科技公司的IT组织在CIO和最低层的员工之间还有七到九个层级，经理的控制幅度中数是六个直接报告人员。公司的CIO积极精简组织，最终实现五六个管理层级，控制幅度中数增加到八。在这一过程中，企业通过削减中层管理降低了成本；更重要的是，通过减少中间环节大大提高了决策的速度。

流程扁平化的另一个收益是重新定义重要角色。经理可以从主管角色转移为专家、培训师和人员发展师。他们不仅仅是经理，也是人才管理者。结果是：挑战增加、工作多样性增加、IT组织内部的员工发展机会大大增多。

建立信任型关系。IT组织需要管理两类关键的组织接口：与服务的业务部门同事的接口以及外部服务供应商的接口。违约管理方式通常是建立在“交易型关系”上，依靠诸如服务水平协议、合同、绩效报告的机制或者法庭解决来保障服务。交易型关系对商品化服务来说没有问题，但是对无法预先明确定义的高端服务来说就不够充分。为了成功管理高端服务，IT组织必须与业务伙伴和供应商建立信任型关系。

建立信任型关系的方式非常系统

可以利用下列杠杆促进合作(无论是与业务伙伴还是与供应商合作，这些杠杆都适用)：

★增进相互了解

双方了解彼此越多，越有可能合作。

★ 强化整合

委员会、项目或客户经理、治理流程和联合的工作计划等整合机制都有助于解决双方之间的问题。例如，一家公司建立了由业务和IT负责人参加的企业投资委员会(EIC)。这个委员会负责寻求跨业务部门的协同效应，实现IT项目业务价值的最大化，并确保IT投资与公司的战略优先级保持一致。

★ 增加力量

如果双方共同的力量不足以满足共同的目标，那么增加力量的投入，如金钱、权威或人员。一家加拿大服务公司制定了一个企业战略流程，赋予业务部门对IT愿景更大的控制权，并赋予IT组织对业务战略更大的影响力。

★ 延伸“未来的影子”

因为提升短期绩效的决策通常会带来负面的长期影响，因此建立问责制非常重要。确保决策者在位时间够长，才能享受成功的果实，否则只有接受失败的后果。比如，一家北美银行就为业务团队、业务部门、职能部门、后台运营和IT部门制定了三年的综合战略。同时，银行还建立了实施后收益实现跟踪机制，并将结果与业务部门和个人激励机制以及绩效管理机制联系起来。

★扩大互惠领域

寻找鼓励互相帮助的方式。建立双方彼此支持、互惠的良性循环。例如，一家拥有多个业务部门的大型企业建立了联合的IT成本问责制：IT组织负责达到IT服务的目标单位成本，而业务部门则负责管理各自的服务消耗量。

★调整回报指标

确保一方的绩效指标和激励机制不会将另一方置于零和游戏中的下风地位。考虑与联合的绩效指标相协调的激励机制。在一家公司，对IT负责人的考评和奖励不仅仅根据单位IT成本，也要根据业务和终端客户的结果、IT总成本、服务质量以及与业务同事建立的合作关系的质量进行评价。

大型企业的IT组织现在正处于一个岔路口：一条路通向更小的IT组织，仅仅作为多个外部供应商的协调员；另一条路则通向公司业务架构的总体设计师的组织，也许还要承担业务流程执行的职责。

并非所有的IT组织都有条件走上第二条道路，且并非所有的企业都有必要这么做。但是对认为有机会而且必须这么做的CIO来说，上述五项战略是实现这一愿景并将IT组织从支持服务供应商的角色转型为真正的业务伙伴，即企业核心的必由之路。

(Antoine Gourévitch是波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理，常驻巴黎办公室；Stuart Scantlebury是波士顿咨询公司资深顾问，常驻波士顿办公室；Wolfgang Thiel是波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理，常驻科隆办公室。)