第二步：创造更多利润来源——赢利模式

“定位”解决之后，企业就应该要制定赢利模式，从哪里去赢利，并以什么样的模式去赢利，而且制定的赢利点要更多。

比如，2006年，金六福以善营销的优势荣获“中国驰名商标”，标志着金六福品牌塑造的成功。在此基础上，金六福并没有满足和止步，而是对赢利模式进行了重塑。因为，金六福希望挖掘更多的赢利点。

其模式基本框架是：以“金六福”为核心组建华泽集团，将未来的业务业态分为四块，即将以销售金六福酒为核心的“金六福销售”，以运作五粮液年份酒为核心的“华致酒业”，以运营湘窖、邵阳大曲、刀郎酒等中低档酒为核心的“金六福投资“和以运营诸如“古越龙山”、“无比古方”等有色酒为核心的“华悦酒业”。

这种新的商业模式将金六福从过去的产品经营模式逐渐向规模化、品牌化的投资商业模式转型。“中国第一卖酒商”，这就是华泽集团的企业信念。为消费者提供许许多多美酒，而不仅仅是金六福，将是华泽集团的企业愿景，从而也为金六福打造了更多的赢利机会。

第三步：建立利润壁垒——关键资源和能力

一个商业模式设计，如果没有战略控制手段的支持，就好象一艘航船的底下有一个漏洞，它会使船很快沉没。为了保证利润增长，企业在进行商业模式设计的时候，必须同时寻求和建立自己的战略控制手段。这是一个大问题。建立战略控制手段的目的是，保护企业设计带来的利润流，使其免受竞争对手和用户势力的侵蚀。

微软公司拥有行业标准、在若干产品市场上的绝对支配地位和品牌等战略控制手段；

英特尔公司拥有行业标准、领先于对手两步的企业设计、控制电脑价值链等控制手段；

金六福通过与五粮液集团的OEM合作，专注于市场网络建设和营销战略实施，在全国白酒市场已经建立起比较牢靠的市场营销网络和积累起相当完善的市场营销经验，强大的营销能力就是金六福的关键能力之一。

但是，酒水行业毕竟是一种资源性行业，白酒的产地往往意味着白酒的品质。所以，金六福要想进一步释放自己的市场营销的能量，就有必要实现从OEM方式到集生产、销售、经营为一体的完全产业经营模式的转型。

于是，2001年，金六福正式入主云南香格里拉酒业，拉开金六福OEM转型的序幕。之后，金六福相继以收购、控股等方式入主安徽临水酒厂、湖南邵阳酒厂、广东无比养身酒业、吉林通化葡萄酒、石河子白杨酒厂等等，2006年，金六福投资公司更成功地对包括湖南湘窖酒业、四川中华醇酒厂、安徽临水玉泉酒厂等进行了资本整合。。。。。。

这样，金六福通过前期的OEM战略和品牌打造战略，再通过后期的资本收购地方酒厂，建立区域市场核心竞争优势，促进白酒业洗牌加速，就建立起了自己强大的“关键资源和能力”的壁垒，保护了利润流。

第四步：重组业务范围——构建业务系统

商业模式设计的第四个要素是业务系统的构建，即企业从事的经营活动的确定，确定企业要从事哪些经营？起到何种作用？并打算将哪些业务进行分包、外购或者与其他公司协作生产和协作经营？

例如，20世纪早期，可口可乐公司通过向一些地方性企业授予装瓶和销售的独家经营权，以及按固定价格供应浓缩液的承诺，建立了一个全国性的装瓶商网络。

70年代，可口可乐发现其市场份额的领先地位开始下降。

可口可乐发现，可乐市场的高利润区主要集中在食品店、饭店、机场、娱乐场所和自动售货机。但是，由于特许装瓶商相互独立运作，具有不同的成本结构和利润水平，因此它们常常难以达成统一价值。这让可口可乐意识到，没有与装瓶商建立有效的战略关系，可口可乐就不能对饭店和自动售货机领域做出重点的投资。而要想在高利润区获得领先地位则意味着，可口可乐与它的装瓶商之间要建立一种完全不同的关系。装瓶商应当是可口可乐的主要客户。

于是，可口可乐采取了两大战略步骤，第一，是收购装瓶商；第二，创立了可口可乐装瓶商控股公司，对可口可乐收购的大型装瓶商进行控股。

通过这两个措施，可口可乐控制着公司在美国市场中70%的灌装及分销业务，掌握了渠道控制权，从而在薄利多销的超市业务中抢占货架空间，并成功扩大了自己在食品店和自动售货市场中的优势，仅自动售货市场，其产品售价通常就要比超市要高出2-4倍，从而帮助可口可乐获取了丰厚的利润。

这样，可口可乐终于扭转了与百事可乐竞争的劣势，并创造了巨大的股东价值，同时为旗下装瓶商也创造了不菲的利益。

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