第二：老企业微调原商业模式

以上是两个新企业的商业模式，与之不同的是，一些老的酒水企业，该如何微调自己的商业模式呢？

郎咸平曾经对青岛啤酒做过分析，他说：

青岛啤酒在2001年以前，其战略就是要先做大后做强。所以从93年一直到2001年的八年当中，青岛总共收购了43家啤酒厂，年产量从10几万吨做到了251万吨，企业规模迅速做大了。

可是，青岛啤酒并没有做强。青岛啤酒的净资产收益率从93年的12％跌到了的2001年的3％，它的股价也由93点的八块钱左右跌到了2001年的不到一块钱。

2001年以后，青岛啤酒进行了战略调整，从“先大后强”调整为“先强后大”。

首先，青岛啤酒引进了ERP系统对经销过程进行管理；每年仅仅通过运输、物流、仓储等等的改进，就能够节省4887万元。

其次，青岛啤酒以往的收购行动，42％的啤酒厂是破产的破旧啤酒厂，现在是挑好的收购。

诸如此类的更多的做法，青岛啤酒正在朝着“先强后大”的战略方向前进。

小结：商业模式创新，中国企业的新出路

中国经济发展到今天，已经不能仅仅依靠某一个方面的优势来获得竞争优势了。否则，迎接我们的，就只能是无休止的红海竞争。

在中国这样一个逐步走向规范化的市场上，不管是跨国公司还是国内企业，谁能建立一个新的商业模式，谁就能在竞争中立于有利位置，进而营造一个适合自身健康发展的生物链。所谓“先健身，后战斗”，就是这样的道理。

总之，每个行业的利润都是流动的。我们要找到行业高利润区之所在；然后依据该利润区，创立新的价值提供模式，再将品牌、战略和营销模式定位在那里；再根据产品、渠道、客户、管理、技术、供应链等环节来进行关键资源和能力的配置，并设计一套运营系统，去打造企业自己的组织架构、管理流程和考核机制以及营销系统，由此建立起企业天然的保护屏障。这样，企业就拥有了整体的竞争优势，而不是某一个单点的容易被模仿的优势。

也就是说，企业有必要以利润区定位为核心，对运营活动进行取舍，并建立与之相对应的运营系统配称。

如此，我们的企业就将告别过去那种粗放式、低利润、拼体力、拼消耗的经营模式，各行各业就将进入一个商业模式的崭新时代！

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