中国的广大家电厂家正在经历以自建渠道及渠道多元化为主旋律的、新一轮的渠道变革。事实上，这已经是中国家电企业自上个世纪九十年代初期以来，所经历的第三次渠道变革。如果我们稍加梳理的话，就会发现其间呈现出渠道增肥、瘦身、再增肥的清晰轨迹。
不过，颇有意思的是，前次的渠道变革是因为国美、苏宁等渠道商的崛起和不堪渠道自营高昂成本的瘦身，而此次的渠道变革却是因为不堪“美苏”强大所带来的市场话语权旁落，并是不惜血本的。
渠道一直是我们许多企业争胜市场的安身立命之所，里面所强调的关键词从始至今都还是“掌控”；这是因为，在企业渠道随着中国市场一起向买方市场转轨的同时，“掌控”已逐渐演变成了“制衡”。
自建渠道是目前看来最现实和价值最大化的途径。它可以减少渠道单一、受制于人的风险；可以增强渠道的控制力；可以发展成第三方渠道，销售其他厂家及品牌的产品，让自己的渠道部门向作为独立盈利中心的渠道型企业转变；可以适应渠道扁平化及深度分销的需要。
还可以在超级终端尚未控制三、四级市场的时候，通过自建渠道抢滩小城镇及农村市场，有可能重拾自己在一、二线城市所丧失的市场话语权，实现剩余产能、低端产品及庞大库存压力的有效宣泄。
正是在这样的综合权衡之下，格力、TCL、创维、美的、格兰仕、华帝、海尔、春兰……才会不甘人后地做出自建渠道的战略抉择；TCL才会在自己海外扩张受阻，彩电、手机业务流年不利的艰难背景下，坚定不移地实施自己的“幸福树”计划。
而另一方面，渠道商们也在进行跨半径扩张的艰难跳跃，永乐跨出上海后的经营失败是典型连锁企业跨半径经营战略失败，跨半径战略经营难题一直是困扰连锁企业的难题，如果像沃尔玛那样走跨半径发展的道路，就需要真正掌握其中的路数。
就像灿坤会被收购、盛兴会垮一样，其间既有失败者也有成功者是正常的；不过，随着国美等在地级城市布局的日渐完善及其“下乡”计划的逐步实施，留给家电厂家们的时间已经不多了。

文/李政权：精确制导营销顾问公司总经理，前进纵队首席策略长官