为平复恐惧心理，达成全体的认同，以曹建静为首的管理层花了大量的时间进行推心置腹的沟通。他们将公司创新变革的战略思路、战略出发点、未来可能带来的好处，以及具体的执行计划，都开诚布公地告知全体员工及代理商，让他们深刻意识到公司是经过慎重考虑所做的创新。“所有的创新都有正面与负面的影响，你传达得越清楚，团队越容易理解与执行。”与此同时，Altium还对销售队伍与代理商进行了大量的培训，帮助他们适应销售模式的变化，学会如何借助价格降低的机会把过去的小单做大，学会如何从用户的培训中发掘额外的盈利机会。

社会资源少

潘晓平是崧顺国际有限公司的总经理，这家企业主要是为世界500强企业和中国电子百强企业做电源和电池配套。“金融危机之前最大的阻力来自经营意识，市场大环境好，企业利润丰厚，很多人就不愿意进行创新，现在经营在下滑，利润在下降，反而让大家达成了共识：创新就是改变这种状况的惟一出路。”潘晓平说。

但是外部社会性资源的相对缺乏开始浮出水面，成为崧顺最大的创新桎梏。“中小企业仅仅依靠自身的能力与资源，要想实现突破性的创新是非常困难的，在经济危机时期更是如此。必须合纵连横，集约社会力量，联合战略伙伴协同创新。”

因此，崧顺国际积极展开了协同创新，同上游的供应商，尤其是芯片供应商进行战略性的合作，让对方个性化地开发适合电源行业，适合自己工艺和要求的专属芯片，从而使产品拥有更优越的性能和更独特的卖点。2009年6月，凭借精益求精的研发设计实力，崧顺国际获得“国家高新科技企业”称号。不过在潘晓平看来，政府的一些专业指导部门如科技局，以及行业协会，应当在引导企业整合社会力量，促进产业链协同创新上，承担起更大的职责，这才能根本改变企业独自埋头创新的不利局面。

资金匮乏，成本压力大

金融危机让更多企业面对的是在成本与创新间首鼠两端的“囚徒困境”。经济低迷直接影响了企业的经营状况，削减投入势在必行，然而无论是资金还是人力资源等的削减，都可能让企业的创新步伐大大放缓。

研发和生产条码打印机的Datamax-O'Neil公司就遇到了这样的两难问题。许多原本已做好采购计划的用户，决定推迟购买Datamax- O'Neil的产品，对他们的经营状况产生不小的影响，研发投入也不得不更加慎重。“毕竟，研发的投入往往是不能马上就看到结果的投入。”Datamax-O'Neil公司亚太区总经理陈金亮对《经理人》强调。

Datamax-O'Neil的突破之道是提高创新的市场效率与效益。过去经费不紧张的时候，研发部门和市场部门之间时常会有一些分歧，研发人员想研发自己中意的东西，市场人员则有自己的需求，现在，新产品研发更加注重来自市场的声音。大家也比以往对效率更加重视，研发部门更精准地把握研发计划时间，及时交付成果。另一方面，公司更为强调研发的市场效益，将研发方面的投入投放到最为有效，会尽快带来市场回报的一些产品上。

管理瓶颈

管理这个企业正常发展进程中的常规瓶颈，也会成为危机时代阻挡企业创新的障碍。

深圳市万兴软件有限公司是中国最大的消费类通用软件出口企业，过去的一年中它的营业收入增长超过了100%，尽管技术与资金都不是太大问题，但总经理吴太兵并没有放松，因为管理问题是他心中的一根刺。“管理最大的难题在于效益能不能随着企业规模的增长而提升。万兴过去是某款产品或某些方面做得好，但要想持续成长，持续创新，我们迫切需要搭建一个制度化、系统化的管理平台，保证在这个平台能成立一系列事业部，这些事业部能快速进入到众多产品领域。”

万兴通过搭建企业基础架构，解决组织架构需求。万兴改变过去的直线职能型组织结构，建立起“大平台小团队”的矩阵式双层基础架构，各个部门组成底层平台，依托在底层平台上的是灵活机动的事业部，快速进入一系列产品领域。与此同时，通过信息中心与法务内审部，进一步推动公司信息系统建设和制度化建设。  （孙文娟  ）

附文：
危机亦是做强契机！

很多世界级大公司正是因为从不放弃技术创新，危机不仅没能击垮他们，反而成为做大做强、跨越发展的难得机遇。他们的经验告诉我们：危机亦是企业做强契机！

首先，在危机中仍然保持旺盛的研发活力。其次，致力于在产业链高端占据领先地位。大萧条前后的11年里，杜邦公司投入2200万美元和230名科技人员，于1938年研制成功世界第一种合成纤维—尼龙，奠定了全球合成纤维工业的基础及在化学工业的领军地位。第三，是以产品创新适应快速变化的市场需求。面对危机中市场需求变化，主动做出反应，集中开发新品。

此外，还要通过适时转型升级实现新的发展。敏锐地把握全球最新产业发展动态，通过实施战略转型，获得更大发展空间。

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