至于财务风险，中国动向CEO秦大中曾仔细研究Phenix的财务报表：2007年，Phenix销售额约为1亿美元，只是37.5％的毛利率相对较低（较中国动向低23％），如果能够将毛利率提升10％左右，Phenix就立刻扭亏了。

哪怕是做最坏的打算——整合失败，陈义红认为，“从规模上看P h e n i x只占动向百分之十几的份额，风险不是很大。”

在正略钧策管理咨询顾问许海平看来，“收购P h e n i x，是基于中国动向发展战略的一次选择，符合其区域市场多品牌的战略。”

然而，自去年5月完成收购以来，陈义红也慢慢感受到整合的压力——日本公司只关注日本市场，中国公司只关注中国市场。一年多的时间过去了，整合效果仍不甚理想。

“问题的症结在于前期的组织管理框架没有真正搭建起来。”陈义红请来一家跨国整合管理公司，帮助中国动向进行从区域性管理架构向跨国管理架构的转变。

只是，能不能整合好，对陈义红来说仍然是一个巨大的挑战。

普华永道北京主管合伙人封和平曾这样评价陈义红：他为自己设定的目标很高，而且设定之后就一定要完成，不惜一切代价。其实，人们对陈义红的成功整合还是抱有不小的希望。

毕竟，陈义红在2006年从意大利BasicNet集团拿下Kappa在中国大陆和澳门地区的所有权时，用手中仅有的4000万人民币（2005年，中国动向销售额1.48亿元，盈利4051.7万）对赌摩根士丹利，才有了今天的中国动向。

2006年5月，中国动向与摩根士丹利签订对赌协议：如果2006年和2008年，中国动向的净利润达不到2240万美元及4970万美元的目标，动向方面将以1美元的象征性代价转让动向股份给大摩，最高比例不得超过I P O前动向总股本的20％.如果动向2008年净利润超过5590万美元，摩根士丹利将向动向管理层转让1％的股权。

尽管陈义红因此被称作“赌徒”，但是2006年，中国动向税后利润3.06亿元，2008年，其纯利润达13.7亿元。根据对赌协议，动向管理层最终获得了摩根士丹利1％的股权。

“人什么时候最有驱动力，在没有退路或者是要证明自己的时候。”陈义红说，“我不是赌徒，只是机遇、运气、判断力，这几个点在那个时间恰恰都赶上了。”

与李宁分道扬镳

“在李宁公司，我给自己的定位错了，把自己当老板了。”

在过去的3年中，中国动向在销售收入和利润的加权平均增长率上均超过300％，成为运动服饰领域增速最快的公司。陈义红也当之无愧地成为“闪电创富的高手”。

然而，在2005年中国动向正式成立之前，他的名字从未出现在公众面前。尽管此前的14年零9个月，他都在为中国体育用品行业的领跑者李宁体育服装用品公司（以下简称李宁公司）效力，最高职位做到了执行董事。

财经作家吴晓波将其形容为“李宁背后的男人”。实际上，陈义红曾是李宁公司第一任职业经理人，而动向和旗下的Kappa曾为李宁公司旗下的机构和品牌。

在李宁公司供职10年后，陈义红从李宁公司CEO位置上退下来，转任法人代表。由于北京李宁等主要子公司都实行总经理负责制，直接向李宁公司董事会负责，陈义红失去管理实权。

据说，出现这一变动原因是董事长李宁曾经给陈义红提出一个目标：4年突破10亿元。结果，陈义红没有做到。而2000年之前中国的体育服装领域，还没有一家企业销售额超过10亿。李宁公司在2000年的销售额是9亿多，在当时的状况下占据行业领军地位，市场占有率最高。

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