不过，硬指标的考核在公司管理中仍然是无可厚非的。从另外一个方面，我们也许还能看出当初的其它一些端倪，2008年8月出版的《李宁：冠军的心》一书中写道：“未来的李宁（23.95，0.50，2.13％）公司要靠一个流程、一个岗位和组织能力来完成一个生意，而不是靠一个人！”

“在李宁公司的时候我给自己定位错了，把自己当老板了。”陈义红曾直言在李宁公司的“司令员”角色。

在部队大院长大、“缴获”岗哨士兵的枪、和大院孩子们比赛爬30多米的烟囱、担当孩子群里“司令员”，在家中兄弟四个排行老大、父母有意识地培养他作为“长子”的责任心……这些似乎都在暗示他的控制欲和极强的个性。

说来也巧，个性的对抗并没有直接导致陈义红的离开。

为了与耐克、阿迪达斯抗衡，2002年2月24日，北京李宁与意大利公司BasicNet订立Kappa品牌在中国大陆及澳门的独家使用和经营权，期限5年。当年4月，北京动向成立，负责李宁公司的国际品牌代理业务，拥有Kappa的特许经营权。

李宁给了陈义红一个发展的空间，将北京动向交由陈义红负责，财务上独立核算。同时，陈义红拥有北京动向20％的初始股权——北京动向成为李宁公司旗下唯一不是全资拥有的子公司。

然而，在2004年陈义红为Kappa开辟出“时尚运动”的路线之前，北京动向一直处于亏损状态，甚至在2003年由于“非典”带来的市场萧条，动向曾向母公司借款数千万以渡难关。

2004年李宁公司上市之后，罗兰贝格咨询公司建议，定位于中国顶级运动的李宁品牌，从长期价值规划上说，与做时尚体育服装的动向风格并不协调。而Kappa所获增长利润对李宁专业运动品牌形象的塑造并没有帮助，反而会带来资本上的风险。之后不久，李宁公司将拥有的北京动向80％的股份出售给陈义红及其夫人。

同年9月1日，陈义红正式辞去李宁体育执行董事一职。此后，北京动向更名为中国动向，陈义红彻底终结与李宁公司长达15年的关系。

“这是一个很好的结束。”陈义红如此评价。

的确，陈义红与李宁公司和平分手，更重要的是，他可以按照自己的经营思路全权统领这家公司了。

转型是被逼出来的

“如果知道公司两年后会上市，李宁不会卖。我自己也不知道会有这样的结果。”Kappa也随之迎来重生的机会。

2008年，中国动向销售额同比攀升94.2％，至33.22亿元，净利为13.7亿元，增长86.4％.同年，李宁公司营业额同比增长53.8％，至66.90亿元，净利为7.21亿元，增长52％.

许海平认为，其差异化市场定位避免了与耐克、李宁等专业运动品牌正面冲突，在此基础上实施的“娱乐+体育”营销，使其远远低于其他同行的体育营销成本。

这样的发展模式得到了资本市场的认可。2007年10月10日，中国动向（3818. H K ）在香港上市，融资54亿港元；对比2004年6月28日，李宁公司（2331.HK）在香港上市时的融资额5.30亿港元——曾经的子公司与母公司差别以10倍计算。

“如果知道公司两年后会上市，李宁不会卖。我自己也不知道会有这样的结果，其他董事会的成员更不知道了。”陈义红否认自己是闪电创富的高手。

但是，他认为“很多东西是天生的”，比如判断力、决策力。拿2004年来说，面对上有耐克、阿迪，下有李宁、安踏，Kappa难以突破的境况，陈义红将Kappa由“专业运动”成功转型为“时尚运动”。

人们称他为“时尚教父”。而他自己却不同意，“我转型都是被逼出来的。”

2009年7月，中国动向遭陈义红等股东减持套现8.5亿元。陈义红说，“持股比例没有标准，但是我会保持控股地位，30％-50％之间都是比较合理的。”

许海平则说，“套现资金的具体用途可能用于收购新的体育运动品牌。”手握60多亿现金，即便是放慢速度，陈义红也不会放过机会。

“我们相信他、祝福他、然后看着他向前走。到底是一个神话还是谎话我们也不知道。”吴晓波给陈义红的祝福语是，“司令是打出来的”。

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