—专访柏亚天总经理柯磊（Craig Kerr）
最关键的是，企业是采取主动、先发制人的供应链模式，还是选择一个被动的反应机制
《中国企业家》：一些统计显示，进行全球采购，大概能节省20%到30%成本，现在油价已经翻了好几倍了，在运输成本提升这么大幅度的情况下，这种采购还重要吗？在全球维护一条跨越大洋、几千公里长的供应链是不是开始变得得不偿失？
柯磊：在油价处于顶峰时，我们的调查显示出全球采购仍然能够提供成本的节省。其实比油价更重要是供应链现在有很多整合的趋势，最后剩下少数真正表现非常优秀的供应商，这是基于两个方面的原因。一方面是需求的下降，另外很多的公司越来越注重风险的管理，在供应链方面，更趋向于与越来越少的供应链伙伴沟通。
《中国企业家》：供应链的整合，除了供应商变得更少之外，还有什么其他变化？
柯磊：首先是加强供应链的风险管理，譬如在运输的时候可以增加不同的多样性的一些运输方式，除了海洋的运输，还有空中的运输、陆地的运输等等，比如库存水平的提升，会有额外的库存可以增强整个供应链对需求外部市场的反应能力等等。
第二，越来越多的公司增加了对供应链管理的认知和重视的水平，有以前的供应链管理方面的人员被公司提到总裁级的水平。
第三，供应商关系的管理方面也得到了更大的提高。因为，公司有了较少的同时表现优异的供应商，这样的话公司也就更加能够投入更多的时间和精力，去提升与供应商之间的关系管理，并且可以帮助供应商改善内部的机制。这样的话，就能够更多的体现出一个双赢，这三个方面体现了在供应链管理方面，跨国公司怎么样采取措施，使供应链的管理提升到一个新的水平。
《中国企业家》：我们发现过去认为的工业产品现在越来越像时尚消费品，比如手机，在个性化定制、对多变的消费者的响应速度变得愈发重要的时候，低成本制造的优势是不是没有以前重要了？
柯磊：在这个问题上面是要一个平衡，低成本是非常重要的，但是它更像一个所谓消极的差异化优势，而非一个积极的差异化的优势。因为，如果没有低成本，你甚至不太容易去活下来竞争。但是，如果你想要去获胜，更多的不仅仅是在低成本方面。手机是非常好的例子，因为手机所谓个性化定制体现了低成本之外两个方面，一方面做了很多产品功能方面的创新，增加了很多产品特性，用户界面也有很多的创新性，而这个会成为产品的一个差异化的竞争优势。
另外一方面是服务。像苹果的iPhone，就有很多方面是在服务上面做一些创新性的举措，成为它差异化的竞争优势，使它能够在市场上获胜。所以，不仅仅要保持低成本，因为低成本其实是必须要做到的。另外还要与产品、服务捆绑到一起，才能成为一个真正竞争优势。
《中国企业家》：看一个具体的案例ZARA，它作为一个时尚的消费品牌，并没有把生产移到更廉价的中国或越南这样一些地方，而继续在西班牙生产，这种模式是一种特例，还是以后会被更多的企业所采用？
柯磊：ZARA确实是一个非常典型的范例，它竞争的基点是速度。对它来讲，速度是其供应链最致命的武器，它在设计整个供应链时都是完全围绕着速度这一点去做文章。正常情况下，所谓时装，传统来讲一年是有四次流行，但是ZARA却提升到6到10次，它已经打破了所谓的定规，甚至在数天之内反馈于市场需求，能够迅速地捕捉、感受以及抓到市场瞬间的变化，并且用一种革命性的速度做出回应，因此它不需要有大量的库存。
尽管说ZARA在西班牙生产，可能在人工的成本上会高，但是另外一方面，它整个供应链的反应速度上面所节省的成本要高过它在人工方面的成本。所以，它就做到一个非常好的成本节约。
