注：李效良（Dr.Hau Lee）是斯坦福大学商学院的托马（Thoma）教授，斯坦福全球供应链论坛的创立者。在不久前于深圳举行的由《世界经理人》杂志与斯坦福大学商学院共同举办的“斯坦福商学院高管培训课程”上，他主讲了关于打造正确供应链战略的四堂课。李教授针对制造业、物流业、高科技行业等不同情况，讲述了打造卓越供应链的多种思路，同时，他还为中国制造业如何实现价值链上的增值带来了新的理念。这是其中的第四个模块。
3A模式
注：李效良教授通过15年对60多家知名公司的研究，发现卓越供应链一般都包含三个特性：敏捷性（acuity）、适应性（applicability）和一致性（alignment），三个词在英文中都以A开头，所以李教授将其简称为3A。
敏捷性
敏捷就是快速响应。包含两个要素：快速和响应。
如何快？包括生产快、技术快和行动快等。比如客户下单以后，供应商生产速度快，对顾客的响应速度自然就快；技术快也就意味着信息化，使信息交流的速度加快；行动快则要求组织结构适应外部市场快速变化的需求。对于如何培养和提高敏捷性，李教授给出了以下两个案例。
7-Eleven便利店，1927年在美国成立，后在日本、台湾、香港、泰国、加拿大、新加坡、中国大陆等地开设分公司。1991年日本“7-Eleven”母公司伊藤洋华堂收购了美国南方公司，全球1.5万家“7-Eleven”便利店实际上都属于日本“7-Eleven”总店旗下。
日本的便利店年销售金额达到233亿美元，缺货率非常低，而且2004年存货周期率为55%，毛利率达到30%。它的法宝是什么？供应链的敏捷性！该店早在互联网普及之前就投资于信息化系统，可以应对客户需求的突然变化，同时透过数据的分析，了解客户真实需求的趋向。
在1985年互联网还没有诞生的时候，他们就利用卫星技术让每一家零售店买卖的资料传到总部，同时也把这些信息传送到制造商、物流外包公司。公司的总裁铃木（Suzuki）每星期都可以得到最新的资讯，并且和高层管理员工开会分析资讯背后的原因，即需求动向的变化。
20年前，日本7-Eleven便利店女性丝袜的销售量占在日本市场高居第一。根据这种趋势，一位副总裁就向铃木建议在7-Eleven便利店销售化妆品。一方面化妆品与丝袜的客户是一致的，都是女性；另一方面化妆品的利润高，可以产生可观的收益。但铃木没有直接决定，而是请这位副总裁去了解数据背后的情况—谁买了这些丝袜。这位副总裁最后发现中年男性买丝袜的最多。原来日本是大男子主义比较盛行的国家，男人在外面工作，女人照顾家庭，7-Eleven便利店大多分布在地铁、电车和火车站附近，男人下班后多经过这些地方，所以许多家庭主妇都打电话让丈夫在经过便利店的时候带丝袜回来。根据这个分析，副总裁建议将丝袜放在啤酒附近销售，男人疲倦的时候都喜欢买啤酒，啤酒旁边有丝袜就会顺便买一双回去。
行动快，前提是反应必须正确。西班牙服装零售商Zara的案例也能说明这个观点。Zara将敏捷度融入供应链的每一个环节，已经成为欧洲利润最为可观的服装品牌。这家公司创造了灵活的设计流程，一旦设计师捕捉到可能的潮流，就开始做草图并订购布料，通过制造环节实现小批量多品种的快速供应，这不同于传统服装品牌先设计服装，再实现备货，最终由门店去引导消费的理念。同时，Zara拥有先进的分类和物料处理技术，确保在应对需求波动时，配送不成为瓶颈。这个供应链的好处是他们对市场和客户的改变非常敏锐，而且反应非常敏捷。
2001年911事件，美国人遭到沉重的心灵打击，大家都不愿意穿鲜艳的衣服了，因为心情沉重，都偏向选择黑、白、灰色的衣服，Zara根据客户需求的改变，在15天内设计出了一个系列暗色系的服装，并在西班牙工厂实现小量生产，然后空运到美国。而其他公司的设计师通常要花上好几个月时间才能设计出下个季度的服装。
