在供应量大、销售稳定的纺织品上，贝纳通选择稳定的工厂生产供应；对于高度灵活的新产品，则采用可变的工厂，获得灵活性和市场的高溢价。双重响应供应链对许多公司来说就是鱼与熊掌兼得。
李效良教授的研究发现，供应链要紧跟市场需求的变化而变化，要针对不同的产品、市场、时间和产品生命周期采用适当的高效供应链。以不确定性框架为出发点确定基本战略，考虑具体的条件选择混合战略和动态战略，混合战略可同时获取效率和灵活性，而根据变更时间和产品生命周期运用动态战略更为有效。
风险的不确定性新产品的上市一般都伴随着风险，颇具难度。如何进行风险评估，再辅以恰当的风险减轻策略，并与合适的供应链伙伴展开协作，这是成功推介的关键。李效良教授用微软Xbox360和思科Viking路由器的案例说明了新产品上市，供应链如何配合，才能达到成功。
微软2005年11月、12月同时在全美和欧洲发布Xbox360，比索尼 Playstation3的推出早了近一年，他们是怎么做到的？原来2001年微软首次推出Xbox时获得了一些经验，为后面再次推出新产品打下了良好的基础。2001年首次进入视频游戏市场，微软意识到新产品的成功除了设计和功能的因素外，进入市场的速度和技术支持也非常重要。它当时选择了墨西哥和匈牙利的工厂来制造这款产品，主要考虑是生产地离目标市场美国和欧洲比较近。2001年12月该产品推出后获得了市场的良好反馈，然而在2002年5月，竞争对手索尼将PlayStation 2的售价从299美元降至199美元，微软又面临成本的压力。这时，代工Xbox的新加坡公司伟创力（Flextronics）将原来位于匈牙利的 Xbox制造业务转移至中国珠海斗门，随之节省的成本使微软可以应对索尼的压价，获得了抗争索尼的机会。到了2003年，Xbox已经从 PlayStation手中获得了视频游戏市场20%的份额。
通过这次合作，微软意识到中国的制造能力很强，而且质量上也完全达到了美国和欧洲市场的标准。在推出Xbox360时，他们没有犹豫，2005年很快公布三家负责制造 Xbox 360 的厂商，分别是已经代工生产 Xbox 的伟创力、台湾公司纬创（Wistron），以及新签约的加拿大公司天弘（Celestica）。三家公司都在中国广东珠三角地区设立了制造工厂，伟创力的工厂在深圳和珠海，纬创的工厂在中山，天弘的工厂在东莞。这次合作让微软不仅削减了成本，还于2005年11月抢先竞争对手发布了Xbox360，赢得了价格优势和先发优势。
2008年对于路由器市场的老大思科来说，需要打一场攻坚战。4月，竞争对手阿尔卡特朗讯（2006年由法国阿尔卡特公司和美国朗讯公司全并而成）推出了总容量达1兆的业务路由器，思科计划在11月推出路由器ASR9000，即 Viking路由器，这款路由器性能先进，每秒可传输高达6.4兆的数据，是竞争对手的6倍，而且它能将语音、数据、视频及移动通信流从不同的网络进行合并。思科路由器90%的制造是外包的，它希望选择合适的供应商为ASR9000建立高效的供应链。最后它选中了中国的富士康，原因有三个：富士康在中国的规模和敏捷性；富士康具备垂直一体化的管理和出色的设计能力；富士康在深圳有大的工厂，其标准生产的能力非常显著。此外，原材料如所有的电子零部件都可以在富士康所在的深圳和周边珠三角城市找到。这些都促使思科与富士康进行合作。
合作当中，富士康在前期设计阶段就开始介入，双方沟通起来非常顺畅，产品的质量控制也非常好。Viking路由器最终在2008年11月成功推出，到了2009年4月，销量剧增。从设计、生产制造乃至物流之间的高效供应链，就是充分考虑到了各方的核心竞争力，最终思科的产品也获得成本创新的优势。
