当猎头领域的其他首席执行官们正在忙于削减支出的时候，Korn/Ferry的加里·贝尼森却在大肆采购。关键是：他的胆量和财力一样值得信赖。
猎头是一个周期性的行业，有一种说法是Korn/Ferry公司的周期大致为18个月：它的客户解雇的人要多于聘用的人。Korn/Ferry公司也类似，2009财年收入下降20%，减少500个职位。自然，CEO加里·贝尼森认为此时是进行重大收购的恰当时机。他难道是疯了吗？
目标是正在苦苦挣扎但被看好的伦敦猎头、Whitehead Mann公司。 贝尼森需要扩大Korn/Ferry公司的国际空间，而且经济衰退时的价格似乎是合适的。此外，贝尼森将其任期的前半部分用来调整Korn/Ferry公司的资产负债表，以使该公司有足够的财力来完成这种行动，即使其股价有所下跌。
另一方面，经济衰退有些负面影响。而且贝尼森深知，大多数并购并非失败于数额，而是由于没有对文化进行融合，个性驱动的人才搜索行业中更是如此。他发现，成功将取决于Whitehead Mann和Korn/Ferry公司是否相容的。以他自己的语言，贝尼森在这里描述了他如何考察人的因素，并最终做出决定。
猎头公司在行动
当CEO加里·贝尼森在2008年8月宣布Korn/Ferry公司的业绩时，他没有理由不高兴。世界上最大的人才招聘公司势如破竹，报告了其39年历史上最高的收入和利润。“三周后，”贝尼森悲伤地回忆说，“天塌了。”Korn/Ferry公司的业务需求—顶级人才的招聘和相关服务的提供—减少了一半。当该公司于6月9日报告业绩时，场面很难看：损失1,950万美元，而去年同期的利润是1,570万美元。
面对如此惨淡的数字，许多CEO会勒紧腰带度过这个行业周期的低谷，以最保守的方式运营。贝尼森却反其道而行之。在发布这些糟糕数字的两天后，他宣布收购正在苦苦挣扎但被看好的伦敦私营猎头Whitehead Mann公司。
尽管毕业于南加州大学的贝尼森喜爱运动，但48岁的他是那种职业高管。这位五个孩子的父亲于2002年来到Korn/Ferry公司担任首席财务官；2003年加上了首席运营官的头衔，2007年成为CEO。此前，他曾做过一家私营技术咨询公司Guidance Solutions的首席财务官。贝尼森还曾在毕马威国际会计公司工作过十年。
在有史以来最严重的经济衰退中，Korn/Ferry为何会进行一项重大的收购？它又是如何完成这项收购的呢？
以下是贝尼森不得不说的：
关于Korn/Ferry大胆尝试的原因：
在这种经济环境下，争论的焦点就是去投资还是保有现金。我们认为Whitehead Mann公司非常符合公司的发展战略。除非我们真正签订了合同，否则就不存在只能进不能退的问题。
这是一个周期性行业。因此，我们事先设定我们的经营范围。大约两年前，我们告诉我们的董事会和高级管理团队，前面将会遇到一个经济转折。我们的应急计划要追溯到那个时候，当时我们向华尔街提出意见，我们将会把重点放在维护公司成长的品牌和地位上。这就是我们所做的。
在这种情况下，建立在欧洲，特别是在英国进一步发展的平台，多年来一直是一项具体的倡议。收购Whitehead Mann公司是实现这一目标的手段。
领导者必须设定目标、任务和战略。你一直着眼未来。在寻找的未来。过程可能因经济环境而改变，但你必须保持对目标的决心。
关于现金支付能力：
我相信，伟大的公司在艰难的经济时期要大刀阔斧。但是你只能在有钱的时候这么做；你的资产负债表必须不能是负数。
我们并非总是如此。2002年当我来到Korn/Ferry公司的时候[作为首席财务官]，我们所处的经济形势并不乐观。之后我决定降低3,900万美元的债务水平。这一年，我们得到了4千5百万美元的可转换优先置换资金；当时的想法是完全去杠杆化我们的资产负债表并重建业务。
然后，当我们享受随之而来的经济发展时，我们将钱存起来；在7年的好年景中，我们囤积现金。现在，我们没有外债。这是许多决策的结果，许久以来始终如一而得到的。我们进行收购以使业务多元化，特别是在非人才搜索领域；例如，我们收购了Lohminger和Lore公司，他们是人才管理公司。但是，我们是有选择的进行收购。决定不因此背负债务，我们采纳了，并且坚持如此，很有纪律地对待资金配置。我想说，“现金不是王，是上帝。”
因为在牛市时我们是资产负债表的好管家，所以我们就有了利用像大衰退这样的经济环境的财政力量。从某种意义上说，这是一个激动人心的时刻。我们可以改变该公司的文化；例如，我们通过我们在欧洲更大的步伐改变着公司，并且使我们的业务多样化，所以人们不再将我们仅仅看做人才搜索公司。我们以合理的估价进行收购—我们在前九个月完成了两笔收购。（另一笔是收购专业从事行政教育和人才管理的Lore International公司）。我们的业务并使其多样化，使人们不认为我们只是执行搜索。我们有能力做到这一点，只是因为我们确立了一项原则，并且多年来做出一贯的决定以支持这一原则。
关于他看到的Whitehead Mann公司：
这不是我们第一次考虑Whitehead Mann公司。只是前几次我们没有能够解决这个问题；时机未到。但是我们保持着密切的接触。
多年来，我们的首要地理优先考虑是巩固我们在欧洲这个第二大市场的地位。Whitehead Mann公司在伦敦金融时报100指数中有很重要的地位，尤其是在金融行业，通过将它和我们原有的Korn/Ferry公司整合，我们看到了建立一个更强大平台的机会。我看到了神话般的人，伟大的市场定位，和了不起的品牌。这些都是重要的因素。
关于个人因素：
2008年8月，我[和Whitehead Mann公司的CEO皮尔斯·马米恩]的这一轮谈判的第一次会议是在日内瓦，当时经济已开始恶化。我们共进晚餐并同意继续会谈。大概过了45天，然后我打电话给他，说：“让我们再度合作吧。”我们相互反思可能性。在其他人介入之前我们又接触了两三次，只是CEO对CEO，讨论战略和可能性。
如果你进行一对一的谈话，可以获得直接的观点，直奔主题。当然，你必须勤快点，但这些一对一的调查对今后的筹划很有用。
在进行收购过程中，和CEO谈话是第一步；如果进展顺利，让少数几个高层管理人员参与进来，然后向更多的人公开，最终宣布这笔交易。
在并购过程中，人和文化常常被忽视。但我们的公司是一个以人为本的公司；你必须对这两者有很好的理解。这不容易做到，当你无法公开地进行时更是如此。
关于酒窖中的突破：
我们中的一部分人—我，两家公司的几个高管，来自Whitehead Mann公司执行委员会的几个人，可能总共12个人—一起去伦敦最古老的葡萄酒商的地窖。该企业在这里已经经营了超过300年；它隐密而历史悠久。他们带我们到了地下室，游览了四周，到处都是满是灰尘的旧瓶子。然后，我们开了会，并在地下室中进行晚宴。
我们在那里待了7个小时，谈话非常公开和坦诚。一切都摆在桌面上。我们真的要了解对方。如果交流不畅，我就知道是文化不对。那样的话，我会走开。当然，我曾经这样做过。
晚饭之后，有一系列活动。我先单独再集体地会见来自Whitehead Mann公司的每位最高领导者，和他们每个人花上几个小时。几个星期我们一直如此，非常有条理，然后对方也这样做一次；他们会见我们也提了同样多的问题。我们和Whitehead Mann公司的人讨论我们在做什么以及未来会是什么。
在任何公司都会有不同意见。对于收购，对未知的恐惧多于对已知的恐惧。当时的想法是建立一个论坛，讨论这些问题或疑虑。心态是每个人都了解；鼓励他们发问。这本身令很多Whitehead Mann公司的人感到放心。
关于耐心：
从日内瓦的晚宴开始，这笔交易已经走过了近9个月的历程。还有另一个教训：在收购完成之前，整合必须已经启动。在收购结束前的一个月，我们围绕各类活动—行业、金融服务、如何进入市场—设立了一系列整合小组。当谈到收购，我的想法是，它是十分之一的调查研究，十分之九的整合规划和管理。重要的是尽早开始后面那个部分。
编者按：迄今为止的结果
在收购Whitehead Mann公司之前，Korn/Ferry公司在收入方面在英国行业内排名第七；现在在英国是第一，在法国也是第一。
没有公开数字可用来判断Korn/Ferry是否捡了个大便宜—该公司甚至不会透露为收购Whitehead Mann支付了多少钱—但是贝尼森说，迄今为止，结果是“令人吃惊的”，新业务超出预计达50%。此外，所有Korn/Ferry公司想留下来的顶尖人才都没有流失。
一般来说，该公司可能看到了经济隧道尽头极其微弱的亮光。该公司最新季度报告显示，收费收入较上一季度增长了3.7%（1.01亿美元），不过这仍比去年同期下降了（39%）。而且上个季度仍在亏损，虽然亏得比以前少。不过，仰仗贝尼森的理财理念，帐面上已经有了几乎2.66亿美元的现金和证券。
