第二， 经营管理层面
•下岗分流与减员增效
随着国企改革的深入进行和产业结构的进一步调整，国企冗员带来的效率低下、资源浪费等问题逐渐显现。在这样的背景下，下岗分流将不可避免。
国有企业在如何解决企业冗员的问题上，进行很多探索，也总结了很多经验。比如：让一部分职工代岗或轮换学习，允许并鼓励职工从事第二职业或创业，提倡职工留职停薪逐渐分流，把一部分职工分离出去承包第三产业。
自中共中央、国务院1997年提出“鼓励兼并、规范破产、下岗分流、减员增效、实施再就业”工程以来，国有企业职工从最高时的7500万减少到2003年的4000万人，同期国有企业职工下岗分流累计达到2818万人，极大地缓解了国有企业冗员过重的矛盾。
•分离企业办社会职能
历史上，国有企业不仅有生产职能，并且肩负了许多社会职能，建立了医院、托儿所、学校、宿舍等，这些职能增大了企业的压力，逐渐成为企业债务的主要因素。因此，分离企业办社会职能，成为国有企业在改革过程中的一项重要内容。
国有企业在分离办社会职能的过程中，根据实际情况制定有针对性的分离方案，不搞一刀切，比如对于一些在远离市区的国有企业，为了保障职工的生活方便，就把食堂、招待所等服务机构保留下来；另外，根据不同的性质，采用不同的分离措施，比如把医院移交给政府教育部门管理，把医院移交给卫生部门统一管理，对食堂、招待所等有盈利能力的机构，让其自负盈亏。
【案例】中石化的主辅分离
2003年7月底，中石化在集团公司暨股份公司工作会议上明确提出：“中国石化下一步改革的突破口就是实施国有资产的战略性重组，推进以改制分流为主要形式的减员增效，带动其他方面的改革”。
在深入研究中国石化发展定位的基础上，中石化逐步明确了股份公司、非上市油田企业、非上市炼化企业、施工设计企业等单位的核心业务和主营企业，并明确除了核心业务、主营业务以外，其余业务都可随着结构调整逐步退出。
2002年，中国石化共有55家单位进行了改制分流试点。到2004年11月底，已累计有291个单位平稳实现改制，分流职工3.5万人。在分离过程中，国有资产尽量退出，分流职工把在身份置换过程中的经济补偿作为对新公司的投入，成为新公司的股东，解除与原工人单位的劳动合同，在新公司继续就业。
•管理提升
随着国企改革的不断深化，制度创新逐渐进行到实施操作层面，这对国有企业的管理方法、手段和工具提出了新的要求。
国有企业的管理提升，一般有两条路径，第一是企业家和领导团队的独创性，比如张瑞敏在海尔提出了OEC（(Overall Every Control and Clear)）模式，即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式；第二是通过学习和借鉴西方先进经验而逐渐本土化的一些管理方面，比如ISO质量管理体系。
另外，随着企业的不断发展和环境的不断变化，国有企业的管理手段和工具也在不断创新。比如在是在人力资源管理领域，采用了以BSC（平衡积分卡）、KPI（关键绩效指标）为代表的绩效考核工具；在管理手段上，OA（办公自动化）、CRM（客户关系管理）、ERP（企业资源计划）等信息化手段逐渐推广，供应链管理、集团管控、投融资等新的管理思想逐渐被关注。
•技术创新
从改革开放初始，国有企业就开始关注技术创新，只是八九十年代的技术创新与市场需求的结合度不是太高，结果导致很多技术创新成果难以迅速转换成商品，造成了资源的浪费。
进入二十一世纪之后，国家和政府越来越重视技术创新，国有企业也在经营实践中强化了技术创新力度，并在创新机制上进行了调整。比如在组织体系上，建立了技术创新体系，从决策、计划、执行、反馈等各个环节进行有效调控；在组织架构上，成立了独立的研究机构；在技术人员的激励上，设计了针对技术人员的薪酬体系和绩效指标，以体现技术人员的价值，并关注他们的职业生涯发展；在技术成果的转化上，增强了孵化功能和培育过程。
经过多年的摸索，部分国有企业在技术实力上取得巨大的成绩，在很多方面都已经处于世界领先水平。
