【案例】长虹：唱响技术创新
2008年美国全球版《商业周刊》刊登了一篇名叫《打造中国未来》的文章，文中认为长虹已经通过技术创新实现了产业升级，成为行业领导者，并代表着中国的未来。无独有偶，同年《人民日报》也发表了题为《科技创新看长虹》的文章，对长虹的科技创新大加推崇。
根据《科技创新看长虹》一文介绍，长虹近几年的技术创新成果取得了巨大的成绩。2006年长虹申请的专利数量比2005年增长98.2%，2007年比2006年增长44.2%。2008年上半年申请数量比2007年上半年增长89.65%。
长虹之所以在技术创新方面取得如此成绩，这与长虹对技术创新的一贯支持是分不开的。首先，长虹制定了“以市场为导向，自主创新为主，技术引进为辅，立足应用技术，突破核心技术”的技术创新战略，构建了技术创新体系，以保障技术创新能够适应企业发展需要；其次，长虹不断加大对技术创新的投入，1998年投资4亿建立了国家级技术中心，2007年对技术研发的投入达到13.7亿，2008年超过15亿；再则，重视人才，目前拥有一支包括博士、硕士在内，数量达 3600余人的专业技术人才队伍，并对作出贡献的技术人员进行重奖，比如2005年、2006年、2007分别拿出了500万、600万、700万重奖一批重点创新项目和个人；另外，长虹非常重视与国外大公司的技术合作，建立联合实验室，共同开发重大技术问题。
•多元化与国际化
做大做强，一直是国有企业的发展目标；而多元化和国际化，又是国有企业实现做大做强的常见途径。
在一段时间内，国有企业的多元化带有极强的随意性，什么赚钱就做什么，很少去考虑长远发展问题，所以很多国有企业在多元化的道路上犯了错误。但随着市场的发展和企业的成熟，国有企业在多元化的选择上，也越发理性，逐渐从产业价值链和战略协同等角度去考虑多元化的可行性。
对于国际化，同样是国有企业尤其是大型国有企业的梦想。国有企业的国际化比较常见的模式有三种，第一种模式是产品的国际化，即把产品销售到国外去，这是主要模式；第二种模式是资本的国际化，即到国外进行收购或投资，这种模式近年来发展比较迅速；第三种模式是到海外建厂，这种模式成功的例子不多，但却是很多大型国有企业所一直追求的。
【案例】海尔：国际化的先行者
1990年，当海尔冰箱决意走出去闯世界时，质疑声此起彼伏，但海尔坚持了下来。截止到2007年，海尔在海外有19个贸易公司和28个生产制造基地。2007年，海尔海外收入为41.6亿美元，占公司总收入的26％；2008年，海尔宣布将在五年之后，海外收入占到公司总收入的三分之二。
在国际化的征途中，海尔有着极为理智的战略思考，确定了“先难后易”、“三位一体”的模式。所谓“先难后易”，就是先进入欧美等发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件；而“三位一体”战略，即本土化营销、本土化设计及本土化制造相结合。在国际化战略实施层面，也采用“三步走”策略，即走出去、走进去和走上去，走出去是说从单纯出口产品到在当地投资生产，走进去是指进入当地市场并与当地主流品牌竞争，走上去意味着成为当地消费者认可的本土化品牌。
一般来说，在评价管理模式优劣时，其关键的指标就在于管理模式与环境的适应性，包括社会人文环境、经济环境和技术环境等。管理模式只有具有极强的适应性，才能推动企业的长远发展。纵观国企六十年，其管理模式的每一次演变都源于环境的变化。三十年前，国有企业之所以采用计划管理模式，不仅仅是因为国家的行政指令，更在于贫弱的中国在资源禀赋下“集中力量半办大事”的一种自然选择；而三十年后，国有企业的管理模式之所以会再次发生变化，同样是源于资源最优配置的需要，当然这三十年中的前十五年的变化主要集中在运营层面，而后十五年的变化主要集中在制度层面，这是在于对改革大环境的判断，实践也证明中国渐进式改革路径是合乎环境的，国企管理模式的调整也是适应环境的。（全文完）
