我读中学的时候，那时国内实行的是每周六天工作制，那时学校里没有专职清洁工。学校制度规定：周六放学后是每个班组打扫卫生的时间，同学们轮流值日参加“大扫除”……。我那时在学生会工作，每周都跟随学生会干部一起检查各班级的卫生。时间久了我发现一个规律：每周七天，真正干净的只有一天，那就是周六，其它六天校园和教室仍旧很脏，教室纸屑满地都是，校园里垃圾堆积如山，厕所臭气难闻，“大扫除”成了名符其实的走过场，不仅老师不参加，连卫生检查都是学生干部的事，学校领导从不参与。我们曾给学校老师提过建议，但都石沉大海。

 

后来老校长退休，新校长采取了三条措施：一是每周的“大扫除”至少由两名老师带队检查、评分；二是除周六外，周一至周五每天不定时至少抽查一次；三是实施奖惩，全校18个班级，对总分前三名的班级值日生进行奖励，奖品包括洗衣粉、牙膏牙刷等，后两名的班组值日生处罚，处罚重新打扫一遍，并在公告栏公布……这三条措施实施后，各班级对“大扫除”的热情高涨：清洁工具不够用，经常被人“收藏”，班主任亲自督阵，值日生还能得到老师的雪糕“慰劳”，为了评分学生干部经常和我们争得面红耳赤。为了减少评分过程中的争议，学生会不得不制订评分细则：教室发现一个脚印扣2分，一个纸团扣1分，地上积水扣5分……后来，我们每周一进校门的第一件事，就是到公告栏看卫生评分和排名。现在想起来，仍然觉得这是件挺有趣的事情。

 

之所以将以上例子写出来，是因为我发现部分企业做培训面临类似的问题：保健因素用的多，激励因素用的少。比如，在企业培训过程中，保健因素用的多，强制规定员工参加培训的制度较多，而激励因素比较缺乏，员工参加培训缺少相关的激励措施，其结果是，员工感觉培训变成了任务和负担，管理层认为培训走了过场，变了样。为什么说许多企业的培训缺少激励措施呢？我认为可以从两方面看出来：

 

一是企业内各方面都有考核指标，培训的指标有没有？有没有纳入绩效考核？有些企业有培训指标，但往往是用来考核人力资源部或培训部门的，对相关部门没有考核指标，培训没有量化指标，激励难以实施。二是年终企业有各种优秀员工评选和表彰，“产量标兵”、“质量标兵”、“销售明星”、“优秀员工”等等，有没有“学习标兵”？极少见。一个员工基础不好，业绩一般，但他学习很认真，进步很快，能不能评个“学习标兵”？当然可以。我们激励一个，就会有更多人向此方向努力。

缺少保健因素或激励因素的培训管理，势必导致员工学习热情低下，甚至出现抵触情绪。作为培训者，要解决受训员工积极性不足的问题，笔者认为可从三方面入手：

一是将培训纳入公司发展战略中，而不是一时之需。培训涉及公司全体员工，没有领导的重视和支持是不可能取得成功的。目前许多大中型企业都配备了专职培训管理人员，但缺少培训规划、培训目标和费用预算，培训成了重点解决“头痛医头，脚痛医脚”的问题。解决此问题的有效办法之一，是成立跨部门的培训管理委员会，让领导挂帅，借用领导的影响力，借力发力。同时要制定明确的短期目标和长期目标，建立公司、部门、班组三级培训组织体系，明确相关部门的责任，“保健因素”必须用足，以达到齐心协力，同步推进。

 

二是制订培训激励措施，鼓励形式多样的员工学习。具体的激励形式很多，包括内部讲师的激励、员工学习激励等，可参考“马斯洛需求理论”来安排，可丰富多样，不拘一格。在培训方式上要灵活，部分员工如研发人员工作较忙，或者不方便参加集中授课的驻外销售人员，可鼓励他们使用E-learning，或在业余时间参加自学考试、职业资格考试、技术等级考试等，公司要给予必要的支持。

 

三是要做准确的培训需求分析，增强员工学习的紧迫感。与部分企业的培训管理人员接触，问到培训需求如何做，许多人告诉我，他们是在年度将一张培训需求表发给部门经理，由部门经理直接填写。这种方法不能说没有作用，但我个人认为比较精糙，不够精细，现在的管理追求的是精细化。建议培训管理者细致地从人员、任务、组织目标等角度进行具体分析，帮助所属部门找出每个员工的“短板”，再结合其职业发展方向，帮他制订具体学习目标，引导员工主动来学习，以达到事半功倍的效果。当然，这个过程比较复杂，耗费时间，但需求分析是培训的首要任务，需求分析不准，培训效果很难提升。

 

一列火车，后面要有推力，前面要有拉力，火车才能跑的快，“和谐号”就是这样设计的。保健因素只能达到从制度层面让员工培训的目的，它给了员工一个推力。长期使用这个推力，员工会感觉比较别扭，毕竟每个人都不希望在强制下学习。这时就需要借助于激励因素，给员工一种拉力、吸引力，让他知道学习之后有何好处和奖励，不学习有何后果，诱导他主动来学习。我个人认为，培训的初始阶段，应用保健因素较多，随着培训逐步走向完善和成熟阶段，需要更多地应用激励因素，即减少推力，增大拉力。