如果到最后发现伊卡璐是个失败，那该怎么办？那么，我们只说这是一个远大于49亿5千万美元价签的生意。
阿缫丝股价士气低迷，利润下降，逐渐地失去市场。这就是2000年六月宝洁公司（PG）的情况，那时候A.G雷福利成为首席执行官。在他宣布任命CEO的一个星期之后，股价又下降了11个百分点—“不是完全因为信任而投票”，他沮丧的回忆说。
9个月之后，雷福利下台了，公司的情况变得完全不一样。2008年，公司收益达到835亿美金，在2000年只有400亿而已；效益翻了三番甚至更多；而且股价也翻倍了。收获如此之大的同时，代价也是很惨重：很多首脑人物退出了，而且像Crisco和Jif这样的形象品牌已经被售出。不过，底线就是，宝洁公司复苏了。
宝洁公司的转变可谓是迂回曲折，但是雷福利觉得在2001年5月购买伊卡璐是宝洁公司转危为安的关键。这并不是一个很明显的举措。宝洁公司从没有生产染发产品的历史，而且董事会担心公司会花费很多来决定这个种类的产品能不能成功。
最终的染色工作
A.G雷福利喜欢阿玛尼的卡其布和卡其布系列。但是，除了他这温文尔雅的方式，雷福利对宝洁公司的改变使他成为了商业圈中的一颗明星，他赢得了荣誉，成为了国家最效率的首席执行官之一。《Chief Executive》杂志将他评为2006年年度最佳首席执行官，并且在他任职的这段时期里，宝洁公司在创新和财政方面大踏步的发展。
这看上去有点讽刺意味，因为商业不是雷福利的首爱。作为一个汉密尔顿大学的毕业生，他一直在为了取得弗吉尼亚大学的欧洲中世纪和文艺复兴时期的历史德博士学位而奋斗，然后他加入了海军。在这五年的兵役生活中，他花了大多数时间在日本的一个大型军事基地里面经营零售业务。这些经历激起他的好奇心，以至于他放弃了去哈弗大学商学院学习复兴史的机会。
1977年，雷福利加入宝洁公司，是乔伊洗衣液的品牌经理；他继续开始洗衣，清洁商品并且为该部门做广告。在亚洲的全力以赴的工作证明了他非凡的影响力，在1998年，对设计逐渐产生兴趣的他回到了辛辛那提，然后成为了北美商业协会的会长。1999年，雷福利在他的投资组合中加入了全球美容护理的项目；之后再2000年，他成为了董事长和首席执行官。在2009年六月，虽然他不再是首席执行官，但是他还是董事会的主席。
在与BNET的访谈中，雷福利描述了他如何下定决心买克莱洛尔，这是他任职期间的最主要的收购项目。
我们花了很长时间斟酌这个问题。从20世纪90年代开始，我们就开始致力于寻找一种头发着色剂，从化学到产品配方，以了解消费者的经验。我们把这个产品看作是冷门；几十年来几乎没有什么改进。同时，我们做了很多家庭调查和一对一的调查。通过整天与女性的交流中，我们发现头发着色剂不方便，很脏而且直率的说吧，有一点可怕。你用一些东西去把你的头发染白，然后再去染发。宝洁公司已经作出较好的调整并且研制出了较为安全的漂白剂；如果我们可以熟练的运用染发剂，我们会去用的。
1998年，当我从亚洲回来的时候，我们仍然致力于此并且让客户们实验我们研究出来的东西。产品没有面试—品牌，概念，没有什么是有激动人心的。很明显的，我们没有创造什么像L’Oreal和Clairol那样强势的新产品。这真是一种打击。
赤裸裸的现实告诉我们从失败中学到的东西要多于从成功中学到的。关键就是从失败中吸取经验，下次再失败，可以尽早察觉并且损失不会很惨重。我们正是从失败中学习经验教训，并且每个人都明白为什么我们没有成功。这为日后产品的成功奠定了基础。
1999年，我接手全球美容护理协会，把这作为我的投资组合的一部分。我面临的问题就是我是否应该把整个染发剂项目都抛弃呢？我知道我们已经从之前的失败中学到很多，而且我们在生产和技术方面都有处于领先。但是我也意识到新的品牌不是很可能成功的。品牌就像一座四面是墙的城市，而L’Oreal是其中最大的一面墙。
这就提到了两件事。首先，我们知道顾客在产品性能，便利性和总体体验方面都还没有得到满足；另一件事情，我们拥有一个看上去很有发展前途的染发工艺。把这些考虑进来，于是我做了一个大胆的决定—不放弃这个品牌。但是问题是怎么样利用好这个品牌。
在2001年早期，Bristol-Myers Squibb将伊卡璐提到日程上来。我们是否应该买下伊卡璐呢？
同时，我们的工艺还没准备好开始运作,但是我们不能影响拍卖时机；业务就是该出手卖的时候就卖；我觉得我们应该开始努力争取。但是，董事会情绪很不稳定并且持有怀疑态度。这样的话，我只能卖掉了。
我开始制作以头发护理为核心的方案。宝洁公司在洗发剂方面是龙头老大并且也快要成为调节和护理方面的领先者。在我看来，接下来的两部分就是造型和着色剂。
我告诉他们我们已经多年致力于研究着色剂并且我们已经快要拥有高级专利的产品了。然后我阐述了消费者的行为。女人更加喜欢染发，而且从年轻开始就染发。因为女性的寿命较长，她们也会更多的使用染发剂—一旦你开始染发，那么你就要一直坚持染发。这样以来，染发市场就要比其他市场成长更为迅速。所有趋势的前景都很好。我们同样深入了解顾客——这些事情是竞争者们没有做到的。
之后，我开始解决与品牌有关的事宜。伊卡璐是万年老二-----一直在L’Oreal之后----我们可以以伊卡璐为基础。Nice n’ Easy（伊卡璐旗下主要的着色剂品牌）仍然具有很大的品牌资产，但是这却被忽视了。它已经成为了那种前辈级的品牌。我觉得凭借我们的营销专业知识，我们一定可以用此品牌做出一些不一样的事情。
在3个小时的最后阶段，大多数的董事都同意我的观点，觉得伊卡璐有着足够的品牌资本，而且在顾客这方面我们有着足够的客户基础，这样看来，伊卡璐就值得我们投标。他们不再说什么，而且我们也谈妥了价钱。在这样的一个小组里面，这样的信任投票真是不可思议-----而且也在我。
在星期五下午六点左右，我接到了一个电话：我们输了。我就问彼得.多兰，此时此刻谁在经营Bristol-Myers Squibb。“你们能不能在48小时之内给我们一个最好而且是最终的出价？”他说，不，他有一个更好的价格。我争辩说他没有任何东西可以输得，如果我们的竞标价格更低，你手中还有其他的供价。如果我们的高了，那么你会得到更多的钱，而且看起来就像一个英雄。他说，好吧，最晚到明早8点。
星期六我们一直工作。星期天，我们召开董事会。这是一场电话会议，而且糟糕的是，人们很不开心星期天下午还要开会。这次的会议又是三个小时，我们争辩并讨论我们可以给到什么价位。这一次问题甚至更加严重，是关于有竞争力的环境和市场。那些持有怀疑态度的现在更加怀疑了。最后，我们同意提高价格。
在转天的早上，我们把新的价格给了彼得?多兰；他在1到2小时内给我电话，接受了提议。最终我们支付了49亿5千万美金。然后在24小时内，我们执行了合同。
在星期二早上，当我们在纽约签订合同时，我们最好的律师一直在墙角的椅子上睡着了，而且，我们的财务人员在地板上睡着了。当然，这只是一个开始。然后我们不得不与处理监管机构，进行整合，还有让合同开始生效。
