我记得关于讨论培训后遗症的问题应该是在2005年的时候，我就跟很多企业进行分享，大家在网络上只要输入培训后遗症就可以查到很多这方面的资料。所以我们说什么叫培训后遗症，培训后遗症在我们的日常培训过程当中有哪些反应。或者说有哪一些临床的表现，既然是病那肯定要从病理方面进行分析。

　　那我们首先要思考到底培训是什么，每天每个企业都喊着培训，所以说今天讨论这个问题，我认为也是我们培训界目前最前沿，也是最为棘手的问题。无论企业，还是个人都非常认可培训的重要性，但是在具体的培训问题上又存在着这样那样困惑和紊乱。而正是这些困惑和紊乱使培训带来了不可忽视的负面效应即培训后遗症。如何来解决培训后遗症，首先我们要思考一个问题，培训是什么？二，培训做什么？三，培训要什么？四，做培训的本质到底是什么。如果我们把这些问题找到答案，我们基本上就能够解决培训后遗症的问题，培训是什么？通常来讲我会把培训分为两项，一个叫培，一个叫训。培是培育，训是方法。所以培训要做什么呀？我们为什么要做呀，我们做培训的本质就是要做企业文化。

　　所以我们来看一下，培训所产生的后遗症第一个表现就是要抗药症，大家都知道如果一个人感冒，如果总是吃同一种药，第一次你感冒吃一片就能治好，第二次感冒再吃同样的药要吃两片，所以说我们有的时候，我们的培训也会产生一种抗药性。这种表现在哪里呢？表现的很积极，也很渴望培训，期望值很高，但是当我们怀着强烈的这种心理来求知的时候，我们就没法用平常的心态来面对我们的培训师。所以说这个时候我们多半会想，尽可能的要多带一些防范的武器，能带手枪带手枪，能带盾牌带盾牌，我就刀枪不如，你耐我何。这是第一种表现。

　　第二种表现就是我们很多的员工是被迫的来参加培训，他根本对事业没有一种进取心里，他想过一天算一天，也就是我们通常讲的做一天和尚撞一天钟。那还有个人参加培训的目的是为了跳槽，心态很浮躁，这是我们第一种叫抗药症。

　　第二种是大头症。什么叫大头？认为自己无所不能，也就是认为通过培训以后我们要提升自己的能力，把我们自己的能力估计得过高，头脑高度发热。大多数人很厉害，很多人都高估自己，我不知道大家有没有这种感觉，我有一次在常德，常德的李副市长请我给他们的企业高层管理者讲课，有一天晚上我住的酒店也是一个五星级的，因为我那一次去讲课，我来回的费用是由酒店负责的，那天讲完课之后酒店的老板就跟我讲，他问我：张老师你晚上有没有其他的安排，我说我不知道，我说这要问李副市长，他跟他的副市长沟通完了以后，他说我今天晚上想和张老师一块喝夜茶，在湖南喝夜茶那就是要喝酒，晚上10点钟我们12个人，在最大的房间里，完了，我上当了，他叫了酒店的6个中层，通通是女的，他说要请教我几个问题，要在酒桌上沟通，我说无所谓，想问什么就问什么，他说不，先喝酒，后沟通。我们一直喝到凌晨2点钟的时候，10点钟坐下，喝到凌晨2点钟开始问我问题，这时候我说你们先不要问我问题，我先问你们问题，我把酒店的服务员叫过来，我说姑娘每个人发一张纸，发完了之后我悄悄的跟这个服务员讲，你到后台清理一下瓶子，看看今天晚上我们喝了多少瓶啤酒，小姑娘回来告诉我，说126瓶。各位12个人8个女的4个男的126瓶啤酒，这个时候我就让每一个人，请你们每一个人你写出自己喝了多少瓶啤酒，每个人都在写自己喝了多少瓶啤酒，写完了之后，统计一下是156瓶，我说每个人再发一张纸条，请你们写出你对面那个人今天晚上喝了多少瓶啤酒。还是超过126瓶了，结果是136瓶。一个156一个136，中间差了20瓶，我说猜对了有奖，这奖是什么呢，我说服务员现在公布答案今天晚上到底喝了多少瓶啤酒，他说126，我说那20瓶啤酒怎么出来的呢？

　　我们每个人在日常生活当中都喜欢高估自己的能力。所以就变得头很大，头脑高度发热，就造成了我们思维的这种肥胖症。这是我们在培训过程当中产生的一个很可怕的问题。所以说我在泰安给一个老总沟通的时候，他说我的中层经理培训之后一部分人不停的抱怨公司这个不好，那个不好，有一个人居然跟我提条件来了，为什么呢？期望值太高，并且请的那个老师讲的跟企业的文化是相背离的。这是一个大头症。

　那还有一个病状就是消化不良，就是我们通常讲的水土不服，现在很多的企业根本就不考虑企业的实际情况，却盲目的引进一些所谓的国外的高端的培训课程，拿过来有没有用，是不是符合企业的目前发展状况，或者说企业目前处于哪一个发展阶段，企业在不同的发展期所需要培训课程和内容是不一样的。所以有时候就消化不良，吃的多消化不好。

　　第四个叫抑郁症，这主要表现不参加培训还好，参加培训之后感觉自身的差距越来越大，彻底的丧失了信心，从此一蹶不振，表现为极为没有目标。我们很多人不参加培训还好，工作起来很好，参加完了培训以后不知道怎么干了。觉得老师讲的跟我平常说的不一样，他讲的东西我怎么能做啊，不会干，所以原来不培训还好，还能干活，一培训完了之后结果不知道怎么干了，就跟我们古代有一个成语叫邯郸学步，去了一趟邯郸回来不会走路了。

　　第五个叫恐惧症，听到培训浑身发抖。神经高度紧张，记忆当中即将消失的一幕会再现心头，那该死的培训害死我也。我们很多的人干什么呢，先是拒绝，说今天星期六要搞一个班组长技能提升的培训，这个人说我没时间，先是拒绝，这时候你说不来参加培训的罚款500块，我们很多企业不叫罚款叫负激励，说负激励500块，那要罚款，我一个月才挣1500，那还是来吧，要不就找一个人替他培训，说你替我培训我真的没时间，明天我一个朋友结婚，我得喝喜酒，他要找出很多的理由来不参加培训。

　　还有一种是盲从，这就是参加培训没有目的性，现在很多企业盲从，听说这个企业搞一个领导力的培训我也搞，根本就不考虑企业的实际情况，一窝蜂，前几天一个朋友给我打电话，说张老师你能不能给我找一个老师，我说找什么老师呢？PBSC，我说没有，目前国内没有，说哪里有，我说美国，他说多少钱，我说8000，他说人民币，我说美元。我说我可以把这个专家的电话告诉你，你可以直接跟他联系。我说你提我的名字他就知道，什么叫PBSC，叫个人平衡积分卡。他说我这里的员工每星期就要被洗一次脑，如果不洗脑员工工作起来就没有积极性，什么先进什么就引进过来，所以搞得企业员工无所适从，这武当不像武当，少林不像少林，到底是哪一个拳派的不知道，反正什么先进学什么。这就是盲从。

　　那么还有个人表现为听到培训多半是兴奋。现在很多人都说培训是一种福利，我说培训不是福利，而是教给员工再就业的手段和技能，没有一个员工保证在企业里面能待一辈子，企业能提供培训的机会那是为了让你，为了未来的再就业提升自己的就业的砝码。

　　那我们来看一下既然存在这6个病状，那现在我们要看形成这6种病状的病理分析。我们企业急功近利，我曾经听过一个企业的销售经理讲，他说张老师你知道我们公司为什么不做销售方面的培训吗？我说不知道，他说每做一次培训，我们这些做销售的都要倒霉，为什么呢？说教销售的老师在上面讲，说同志们今天我给你们讲完了这一堂大客户管理，我保证你们就会把大客户管理得很好，你的销售业绩一定能够提升两倍，老总在下面算提升两倍，把目前的销售业绩乘以2，然后告诉员工就按照老师讲的做，下个月底销售目标就是翻两番。是急功近利。我们很多企业，尤其是很多民营企业之所以不愿意花很多钱去培训，很多领导层存在误区，就想通过培训解决一切的问题，叫培训万能论，只要培训就能解决问题，我说错了。我们有很多问题是不能通过培训解决的，什么问题呢？比如说思想问题不能通过培训解决，只能通过教育来解决。我们的企业为什么要设党委书记，为什么要设工会，有的叫党群工作部，为什么呢？那就是来给我们的员工做思想政治工作的，那叫教育。培训只能提升员工的技能。教育也可以增加员工知识的积累。所以说中间的时候我们在讨论，三一集团也在讲，现在最头疼的问题就是绩效评估，培训效果的评估，怎么评估，现在很多企业采用的四级评估，我感觉是很好的。

　　四级评估是美国著名的培训专家唐•柯克帕特里克(Donald L. Kirkpatrick)于1976年提出的评估模型，故称为柯氏评估模型，也叫四级评估模型。目前，柯氏评估模型是最为人们熟知，应用最为广泛的培训评估模型之一。现在很多企业存在的是一种评估机制在第一的层级反应层，而在学习层，行为层和结果层没有进行评估，也就是说没有进行最简单的投资汇报率的分析。所以就造成了我们很多的企业家急功近利培训万能。

　　第三个是盲目随意。不考虑企业的实际情况。

　　第四个就是恶意操作。这个恶意操作主要来自于培训公司，现在光北京就拥有35000家培训公司。管理培训机构35000家，大家可以到网上查他们的资料，他们的客户大多都相同，他们的老师你有的我也有，但是价格不一样。同样的老师价格要相差15000块钱左右。为什么？采用的是咨询式培训的模式，什么叫咨询式培训？那就和刚才唐教练说的一样，教练是个框什么都往里装。我现在很后悔，我早知道三天三夜就会让我脱胎换骨，我绝对不会花5万块钱脱产培训16天，去听加拿大埃里克森国际学院院长玛丽莲马里连博士纯正英文版的教练技术。通常我们都偷换概念，使很多企业在培训当中大呼上当。
第五是纵向短路，就是高中低这三个层次在沟通上出现问题，也就是说很多企业在做培训需求的时候，到底是员工的需求还是企业的需求，我们没有搞明白。所以说我经常看到很多企业在接受咨询公司前期培训需求调查的时候，发一张表，把这张表发到每一个员工前面进行填写，填写完了以后一汇总，那就是你要做的培训吗？经过一分析之后发现不对啊，公司要求讲执行力的培训，所有员工要沟通的培训，你公司要讲执行力的培训，你请这执行力老师再好，听课的人说这不是我要的，我执行力没有问题，我现在沟通有问题，所以纵向的短路就造成了培训结果不好的一个原因，培训是企业发展的需求还是员工发展生涯的需求这个要搞清楚。我们只有把员工的个人发展和企业的战略发展目标相结合，我们的培训效果才能落地。

　　再一个就是需求不明确设置不合理方法不得当。现在我们很多的企业喜欢台湾的老师，说台湾的老师多好啊，课堂气氛热烈，学员跟老师的互动以后然后就产生了培训当中的四动，培训的时候激动，感动，冲动，回到工作岗位一动不动。听课的时候很激动，很感动，感动的热泪盈眶，尤其是台湾老师讲完了以后眼泪就往下流，下面学习的眼泪也被勾引下来了，老师讲的这个方法真好，我要回去做，真正回去以后工作就一动不动，所以听完了台湾老师的课，老师就讲几个故事，哈哈一笑，做了几个游戏，真正在工作岗位当中收获是不大的。所以这是我们培训后遗症的病理分析，我们的方法不得当，现在我们很多人喜欢体验式培训，什么叫体验式培训，我们不要认为，我们搞了一个拓展训练，那叫体验式培训，拓展训练是体验式培训当中最低层次的培训。

　　现在很多企业热衷于拓展训练，实际上这解决不了根本的问题，大家做训练的时候团队意识很强，尤其是过地雷阵的时候，过完了以后怎么样啊？该干嘛干嘛。真正体验式培训在世界500强企业当中IBM和惠普做得比较好，说实话这两个企业的体验式培训我都学过，我发现他们讲的体验式培训和我们讲的不一样，所以现在海尔全面的导入体验式培训，收到的效果是非常明显的，不像我们单单的通过拓展训练的模式，当然我不是说拓展训练不好。

　　以上是病理分析，那我们如何解决呢，我们要解决培训后遗症，首先要还原培训的本身价值。我会通过四个机制，五个结合，六个优选来解决。

　　第一个机制是领导要支持，很多领导表面上支持做培训。但是真正出费用的时候就觉得贵了，什么样的老师讲一天课就要一万块钱，还有没有便宜的，如果有便宜的就找便宜的。有一次一个企业问我有没有便宜的，我说有啊，有800块钱一天的，我说要吗，他说要，到马路边上就找一个人，一上讲台对所有的人傻笑，他不会讲别的话啊，反正脑袋有毛病，他一上讲台就对着所有的学员傻笑，那你的课堂效果绝对好。所以领导要支持。另外还有一个培训需求分析机制。我们如何来做需求分析。这是我们忽略的一个根本的原因，我们有时候做需求分析，我们分析的是什么？我们讲如果做培训需求分析，我们是做能力差距分析。如果不分析员工能力差距，你做的培训需求是无效的。

　　另外就是成果转化机制，我们培训完了之后怎么样把我们的培训转化为我们的工作绩效。很多企业都头疼这个问题。都说满意度还可以，满意度就是很多学员通过老师讲课给老师打分，我们通常要给一个企业签培训满意度的培训协议，85分算及格，低于85分要给老师的课酬是70%，低于50分的满意度一分钱不给，所以你们要维护企业的合法协议，要和培训师签培训协议，不敢签的就不要用，你连培训满意度协议都不敢签，我让你讲什么课，很多培训师讲，万一这个企业不想给钱耍花招，不想给钱，他就告诉学员给老师打分打得低一点，这样就不用付费，我说这样的企业还是不多的，既然企业请你来讲课，那就付得起一个费，所以不要担心。

　　另外就是效果评估。我们要分成软件和硬件。所谓的硬件就是我们可以量化的那部分。我们的生产效率，我们的生产成本，我们的浪费，我不知道在座的各位有没有服装企业的，日本企业叠衣服，男同志穿的衬衣，5秒钟叠一件，可以叠得很规整。我电脑里面有很短的片子，人家把衬衣的一个对角线一对，然后一折放在地上，你的衬衣就叠好了，5秒钟。这叫评估。我估计大家有很多喜欢F1赛车的，你看赛车在途中进站加油换轮胎的最长的8秒钟，那叫实实在在的评估，还有的5.6秒钟，这就叫差距。也就是说所有的工作人员都要来同时同一个活动的时候，8秒钟和5.6秒钟的差距，这就叫能力。所以说我们最简单的效果评估就是投资汇报率。那还有硬性的还有软性的。
那么还有五个结合，我们企业发展的目标，发展规划紧密结合。现在我们很多的企业的培训根本不是结合企业的发展目标来的。我给大家讲一个例子，就是你买鞋都是谁给你买，很多人买鞋都是到商店里面去买，你穿多大号码的鞋只有你自己的脚最清楚。这个时候往往有一个人会误导你，哪一个人呢？就是服务员，卖鞋这个人会误导你，通常我们买鞋的时候会脱下脚上的鞋试一下要买的鞋，通常各位都是用哪一只脚试？有人说男左女右，男同志是左脚女同志是右脚，有人说我两只脚都试，两只脚都试一双新鞋的很聪明，但是我们有没有想过，我们的脚是不一样大的，一只脚要稍微大一点，一只脚要稍微小一点，所以我们要用大一点的脚去试要买的鞋，这样我们穿起来才感觉很舒服。

　　这跟我们培训一样，我们的培训项目是不是与企业的发展目标，发展规划有机的结合，那也决定企业培训的一个成败。这是第一个结合。

　　第二个结合是与岗位资格紧密结合。现在很多企业做培训不是根据员工的岗位职责来的，你有没有这个资格来做这个岗位，不知道。你的岗位说明书有没有看过？不知道。所以说我们提炼我们的培训需求，我们就应该按照我们岗位说明书当中提炼的KPI指标，或者我们叫关键绩效领域KPA来进行衡量。

　　第三个就是与知识转移相结合。你学的东西通过培训完了之后你要做什么，你如何要把你所得到的培训的东西转移到你的工作当中来。学过的就学过了，反正作为一种福利待遇到海南去旅游了一圈，然后到苗族山寨里面试了一把婚，花了50块钱，这是一种旅游，根本不叫什么培训。所以说我们很多的企业培训浪费很严重。

　　第四个就是要把素质培养和能力提升有机结合。现在很多企业都在建立企业员工的素质模型。或者叫能力模型。我们的培训是不是与我们的素质模型或者能力模型有机的结合。我们有的时候请咨询公司给我们做了能力模型素质模型之后就让他们睡觉，我们去做培训需求分析的时候根本就不管素质模型。

　　最后一个就是要与企业人力资源现状相结合。你的人力资源的现状什么样。如果企业拥有的都是知识型的员工就要找那么一些适合知识型员工参加的培训项目。这些人都有是思想的人。你要教会这些知识型的员工如何与工兵型的员工沟通。这是五个结合。

　　六个优选。第一是培训时机，我们叫缺什么补什么。你说现在要整个企业做现场管理，5S，如果推5S活动现在就要做5S管理基础知识的培训，这是最需要的。我们这个时候要优选培训机制。还要优选培训人员，哪些人需要培训，哪些人不需要培训，现在企业要做内训，反正把老师请过来了，一个人也是听，一百个人也是听，通通的来，下一个通知，通知，定于星期六8点钟到下午17点钟做领导力的培训，望全体员工准时参加。说看大门的也来，做保卫的也来。你让他提升领导能力干嘛。他就管他一个人，他就知道大门口来了车该放的放，不该放的不放，把领导力学好了来领导车啊。我们要选择哪一些人需要培训，哪一些人不需要培训，这是我们在选择培训人员的时候要考虑的，你这个岗位是不是真的需要这一个方面能力的培训，如果真的需要OK你过来，所以我们要培训人员选择好。

　　第三就是要选择培训内容，尤其是企业内部培训，不要听咨询公司给你瞎忽悠，你放心，我们的老师绝对绝对没有问题，什么叫没有问题，所有咨询公司给企业提供的培训大纲都叫标准培训大纲，所谓的标准培训大纲都是千篇一律，到哪个企业都用的大纲。它不是根据企业来定制的大纲，所以要反复的和他们沟通，你要做大纲，跟我沟通，要根据企业的需求来制定大纲，你做完了课件要首先发到公司的邮箱里，我们进行审核，哪一些需要讲，哪一些不需要讲，我给你一个回复，如果同意来讲课，如果不同意另外选老师，现在中国最不缺的就是培训师。你到专业性网站一搜培训师几千人，现在在中国专门吃培训饭的就有接近一百万人。专门通过讲课养活自己的，我们还不算那些兼职的，就有一百多万。所以说老师能不能根据企业的实际情况来给您制定大纲，这是企业自己来决定的。我们原来有很多企业追求大腕，听说最近有一个新课叫《中层危机》。我看过大纲，企业一看中层危机，我们请你来讲课，多少钱一天，说15万一天，爱请不请，你花15万讲一天课，你的员工真的就改变态度了吗。你的企业发展问题是不是真的是中层问题，是不是你的发展战略有问题，还是你们高层领导班子战略决策有问题。没有搞明白就一股脑的说中层管理干部不好，所以在企业里面最难做的就是中层。

　　所以说这个时候我们的培训内容和培训方式，到底要到哪里去培训很重要。在企业内部是谁愿意来谁就来，谁不愿意来谁就不来，我们是讲课式的，还是头脑风暴式的，还是情景模拟，还是案例研讨。你的培训方式要来确定。

　　另外就是培训单位。我前几天在山东一家企业，他跟我说张老师我们企业要招标，要搞培训，我说你们做哪个方面的培训，说中层经理的十项管理技能。我说多长时间，他说18天。我说18天要做十项技能的培训，他说对。我说想花多少钱，他说25万左右。25万左右没多少钱对吧，做18天，我说你都邀请哪些公司招标，他说有18家，他讲了很多，沟通以后北大纵横说我们没有时间，这个项目我们不做，定单太小，其他的公司也说你们这方面的培训我们不做，他们老总一腔热血就看好这两个公司，结果这两个公司都不给他做。后来我跟他沟通，我说你为什么要选择这两个公司，他说这两个公司有名啊。我说有名的公司未必就适合你这个企业啊。后面有一家咨询公司给他报价内训一天13万，18天×13万，这个公司吓的又不敢找这一家公司了。中层管理干部的十项管理技能一天怎么能13万呢，什么样的老师，这个老师适合你这家企业吗？所以这家企业就把18家咨询公司给他们家发的培训需求调查问卷通通发给了我，他说张老师你看一下哪一家比较好，我说还是我家比较好，我还能说什么呀。我说我跟你实事求是的讲，我说这些调查问卷你看一下分析结果，光看需求问卷看不出东西来，要看调查完了之后给你做的培训需求分析，把报告分析清楚。然后再决定到底是要用哪一家培训公司做培训。到现在还没定呢。为什么没定呢，因为很多咨询公司就没有给他提供需求分析报告。他没有专业人员给他分析。

　　所以说我们要优选培训单位，还有培训地点。到底要把培训地点放在哪里。所以这是我们的一个解决方案。那在这个解决方案之后，我画了一个表，这个表就叫培训功能效果图，我们的培训，我们的企业绩效改进是通过培训的方式改进员工的三差状态，就是任务差，绩效差，状态差。我们目前的状态和需求的状态的差距在哪里，我们的任务和目标差距在哪里，我们目前的绩效和我们的实际绩效，和目标绩效差距在哪里。我们要通过这三个维度的改进支持并达成企业整体战略目标的落地。这个很多的企业在做培训的时候需要来考虑的问题。我们的态度，技能，知识和当前任务，当前的绩效水平，和目标的绩效水平到底在哪里。我们必须要搞清楚，所以我们才能够有效的提升培训目标。

　　我还做了一张图，这个图是我昨天晚上做的，组委会的陈秘书长跟我说要做一张最新的，我说什么是最新的，他说你要体现出中国企业培训俱乐部来，那这是一个解决方案，就是我们根据中国企业培训俱乐部能够解决培训后遗症的培训体系的分类。所以我把它定义成CETC。是中国企业培训俱乐部英文前四个单词的第一个字母的缩写。我们暂且把它定位为CETC企业培训分类体系。我们每一个企业的培训，总体来讲分三类，一类是专业能力培训，另外一类叫统筹类培训，或者叫通用能力培训，第三就是功能能力类的培训。

　　什么叫专业能力，我们的专业能力是某一个部门的员工的需求，他没有一种共性，也就是说他跟其他的部门员工的需求，技能的需求没有交集。如果用两个圆来表示的话，这两个圆不是相交的，这是我们关于技能类的培训。专业能力的培训我们要把它单独做。

　　第二类叫统筹类的培训，或者叫通用能力的培训，根据国际惯例，在CETC体系中KPA是指“管理水平”和“非管理者战略执行能力”。依此为基础，通用能力类培训可以继续细化成两大固定模块--管理技能提升培训和综合技能提升培训。管理技能提升培训主要针对企业中处于不同组织层次的管理者(高层管理者M-1、中层管理者M-2和基层管理者M-3)进行管理技能提升培训。针对高层管理者M-1我们将其能力组合为洞察能力、决策能力、创造能力、统筹能力、控制能力、学习能力、团队领导能力、发展他人能力、战略思维能力等；针对中层管理者M-2我们将其能力组合为判断能力、领导能力、协调能力、沟通能力、专业能力、目标设定能力、绩效管理能力、教练与咨询能力、解决团队问题的能力等；针对基层管理者M-3我们将其能力组合为沟通能力、专业能力、计划能力、指导能力、理解能力、执行能力等。综合技能提升培训则主要针对企业中对组织影响力较大的非管理人员(辅助人员和核心人才)进行各有侧重的综合技能培训。这类培训可有效支持企业战略的执行。同时，根据企业具体情况的不同，培训管理者也可对其它KPA进行分解，以开发培训内容。有的时候我们忽略了对核心员工的能力培训。所以说就造成了我们对核心人才的流失没有掌控得好。

　　另外还有一个新员工入职培训。大学生来了怎么培训啊？讲讲企业文化，讲讲安全问题，就请企业内部的培训师就可以，新员工的入职培训是一门很大的学问。今年海尔集团新招大学生1500人，他们今年对新大学生的岗前培训投资三千万。专门找的上海一家咨询公司开发的课程。开发完了课程然后找培训师，找的培训师必须通过海尔的面试，试讲，然后通过上海这家咨询公司研发课程人员的培训，然后持证上岗，通过海尔的认证之后，这门课就是终身在海尔要讲的课。所以说新员工的入职培训不是简单的来把它作为讲文化那么简单，它的入职培训老在大三的时候就开始了，它在大学生大三的时候就到很多企业来选择有意向到海尔工作的学生，大四的时候就在这里面开设海尔文化的课程。这时候在大学里面就开始接受海尔的企业文化，通过一年的筛选，和双方的接触，最终在大范围里面选出适合海尔需求的员工，最后要签订就业合同。这是我们叫功能内的培训，叫入职培训。

　　那第二类就是我们这种创新管理的培训。我们很多的企业面临转型期，当我们面临转型期的时候，我们就要改变员工的思维，我们思维的创新要靠什么，我们这种意识的个性在哪里，我们这个时候要引进一些这方面的创新变革的培训，还有一方面的培训就是转岗培训，或者叫替补训练。我们很多企业做的替补训练，我们把它称之为叫辅专家机制，当专家离开以后你就是名副其实的专家。

　　所以说如果我们要想改变培训后遗症，我们要通过体系把课程分类，怎么分呢？我提出了四种课程分类的方法。第一种就是我们的选择移植法，现在很多的商学院，很多企业大学，还有很多的大学里面很多相对成熟的课程。你把它移植过来，怎么移植呢，我们来设立一个两纬的坐标，纵坐标叫知识的应用性，横坐标叫知识的稀缺性，当知识的应用性和稀缺性都分布在第一象限的时候，只有当知识出现在第一象限，即知识兼有稀缺性和实用性时，才应被移植。因为只有在这种情况下，知识才既是企业缺少的，其培训成果又是可以创造收益的。另外，在分析过程中，距离原点最远的知识又应该是首先被移植的。离圆点越近我们不要引进，这叫选择移植法。

　　第二个方法就是技能周期法，我们可以参照哈佛商学院Katg教授研究出来的管理者最优组合表，进行课程的设置。

　　第三种方法就是任务中心法。要严格按照说明书来确定岗位工作职责来设计培训课程。主要用于那些操作步骤比较规范的岗位。像那些在生产线上操作工，这个时候我们叫任务中心法。

　　第四种方法叫认职资格特定法，很多企业没有给员工设定任职资格，也就是说认职资格实际上是对员工状态的一种规定，这种规定是与企业成熟的任职体系为基础。这是我们要解决培训后遗症在CETC分类培训体系当中所用的课程分类的四种方法。