主持人：

欢迎各位学员来到新时代管理讲堂！今天我们邀请到的主讲嘉宾是来自上海的王金升老师。王金升老师是上海财经大学财务管理硕士，在美国通用汽车大学GMU进修，MBA导师，高级讲师，拥有15年跨国公司财务管理经验，8年培训师经验。曾先后在上海通用汽车、深圳科帝—羽茜化妆品、德国FAG等跨国企业担任财务负责人，并成功参与了多家跨国公司内部控制体系建立，税收筹划工作，财务管理体系建立等咨询项目。

王金升：

各位朋友，非常高兴在国庆到来之际，来到祖国首都北京和大家就成本管理实践与预算管理进行交流。在成本管理当中有哪些问题？大家需要注意哪些问题？

大家想一想，在课程当中，制造业当中成本管理有哪些难题呢？这是由你所处的工作岗位决定的。如果你是一个成本会计、成本经理，大家所面临的成本管理难题是什么问题呢，成本核算问题，成本核算不准。如果你是财务总监，你关心的成本问题是什么呢，成本控制的问题，怎么样使成本的运作在预算范围之内。如果你是总经理、董事长，你所关心的成本问题是什么呢，成本的削减，怎么样把成本削减下来。所处的位置不同，关心的成本问题也不同。

咱们讲文化，任何一个地区、一个国家都有他不同的文化。大家去读一本书叫《蓝海战略》，《蓝海战略》说“咱们今天所用的产品，所享受的服务”，首先在哪些国家和地区发明的呢？在欧美。当这些成本刚刚发明的时候没有成本的压力，大家想在1908年的时候，美国的汽车工业是否惧怕中国、日本、韩国的竞争？当然不怕。但是随着时间的发展，这些工业成了一个非常普通的行业，开始向日本、中国台湾转移，当转移的时候，这些产品迅速的普及，成本降低了，黄海来模仿蓝海，然后又向中国和印度转移。中国有了汽车工业，咱们北汽福田我去过几次，天津、上海，青海都有了汽车工业，美国的汽车工业要倒闭。我向大家表达的观点是什么呢？在中国我们依靠的是什么？成本竞争优势。中国正在享受人口红利，估计当我们这一代人老的时候，大概15—20年中国人口红利就没有了。

要么迅速的提高你的产品技术含量，不然的话中国可能会被印度、南非、非洲这些国家所取代，就是生产世界上最廉价的产品，被印度取代的可能性很大。为什么？简单讲一句，因为印度没有计划生育，在人口的结构当中，印度10岁、20岁以下的人很多，我们国家像我这个年纪以上的人很多，45岁以上的人占的比例很大，就是说在未来你的企业当中，要想生存就必须实现产品技术含量的提升，这些问题在浙江已经开始显现。浙江有一些民营企业，如果仅仅搞资源消耗型和靠劳动红利发展的企业越来越受到挑战，大家听说像广东、浙江一些企业发生工荒，就是这个原因。去年在上海财经大学讲课，我说金融危机最简单的原因是什么呢？现金流中断的危机，一个企业要想使他的现金流不中断，最根本的方法有两个，最主要的有一个。两个是增加销售收入和降低成本，如果金融危机发生以后大家发现连沃尔玛的人流都不多了，我们只能够靠降低成本。就是看我们的损益表、资产负债表，这些都是成本，这些都是对资产的占用。成本控制是财务核算的核心。

成本管理从20世纪80年代开始，你把那时候的教科书拿出来和现在的一些财经院校的教材进行对比，你会发现什么呢？成本核算的手段和方法没有变化。发生变化的是什么呢？生产工艺、产品、服务、作业手段发生了翻天覆地的变化。有哪些变化呢？我记得在1980年，过去我们建工厂要解决三大问题：第一是生产车间，第二是原材料仓库，第三是产成品仓库。北汽福田我去过几次，这还不算非常现代的工厂。你看一看通用，看看北美和大众建工厂，只有生产车间，没有原材料库、没有产成品库，即时供货。生产环境发生变化了，这对成本核算有什么影响呢？我们能不能提供即时的成本，即时的配送。今天有一个新的概念发生，叫物联网。这都是新概念的延伸，我们减少库存加速存货的周转降低我们的成本，天津TOYOTA听过我很多次课，他们的经营周期只有四天，你去问北京的民营企业设定的行业标准是什么？是60天。

自动化操作。

我不知道你们的财务背景如何，我们的制造费用是怎么分摊的。我们给客户报价，销售费用、管理费用怎么分摊的，他会找一些非常不相关的标准来分摊。什么不相关的标准呢？根据人工小时、机器小时，因为现在有些精密的仪器工作的时间可能很短，但它非常的昂贵。假设这个医院里面搞X光跟透视，看看你的肺有没有问题，可能只照10秒钟就可以了，但是可能拿一个手电筒来照嗓子要照10分钟也发现不了问题，你用机器小时分摊成本合理吗？你到大的汽车厂里面去，你看很多的车间里面几乎是没有人的，都是数控、机器人进行操作，应该讲成本是很昂贵的。

自动化操作还有限制理论，这个问题对在座的企业家很重要。我今天讲一个很简单的例子：携程网实现了中国一句名言，真正的将真正的帅，将无形之兵，什么意思呢？携程没有房子，你们认为携程是干什么的？卖飞机票的，在马路边儿发名片的？我给他们上过一次课，我发现他们的确是了不起的一个公司，他们老板是洛桑学院毕业的，是世界上培养酒店管理人员最高的学府，他是开宾馆的。为什么没有房子能开出宾馆来呢？你住在一个五星级宾馆里面，在北京估计要在1000—1500元之间，大家想一想如果你住在五星级的宾馆里面一晚上你给这个宾馆增加的负现成本是多少？你能消费1500元，最高不会超过50块钱成本。早上你能吃几个鸡蛋？你喝几杯牛奶，不大可能用50块钱。如果你入住的宾馆的入住率只有50%，携程就来找你了，我给你找客源你给我打四折、打七折，他对外讲通过携程来订酒店我给你打八折、七折，能够迅速的没有花太多的变成成本，增加拟销售收入10—20%的毛利率，这是限制理论。反过来讲，10月份是北京的旅游黄金季节，像广东开春交会、秋交会期间，宾馆想要便宜的比较难订下来，限制理论提出这么一个假设，我们的收入与我们的固定成本、变动成本相比怎么样能够降低单位服务的变动成本，来提高边际贡献。在座的各位如果你们是财务一线的领导，你回去问一下财务人员有多少人在用这些理论？大家在大学里面都花了一年的工夫来学习管理会计、成本会计，但是在生活当中好象就没有用这些方法精益生产。

在中国我原来在德国FE公司工作，我的老板是德国人，我和他一起到上海的人民广场上海站的中心去看，他每次来都跟我讲你要多少菜，他要求我吃完。上一个周末我一个沧州的同学的儿子跑到上海交大去了，我请他吃饭，两碗过后，再问他吃饱了没有，如果没有吃饱就再要。昨天晚上我来了以后，到旁边吃了一顿饭，我说来一盘花生米，来一盘海带，一会儿服务员端上来非常大的一盘，3块钱非常大的一盘，我说你估计我能吃完吗？她说吃不完没关系。我说，对不起我付给你3块钱你给我减掉一半，她不好意思的减掉1/3又端上来了，我要了一碗面条，很大一碗。我跟大家讲的是一种文化，北方特有的文化。因为我是北方人，我把山东人都作为老乡，我到山东去吃饭，我一个人吃饭给我上十个馒头，我说我肯定吃不完，这些馒头我走以后你们是否会重新利用，他说不会了，他说你吃剩下的东西我们就扔掉了，大家想没有想过这是一种惊人的浪费。我去年在北京给一个公司上一次课，我发现是泱泱大国的气派，房间很大，走廊很宽，你们看一看上海的地铁，你们就基本知道什么叫精益文化，看一看工厂的物流通道就知道什么叫精益文化。

给大家讲一个道理，我眼镜是依视路，依视路是怎么考核工厂呢？他考核工厂每一平方米眼镜片的产出量，公司的物流通道、人行通道、厕所、会议室、办公室会不会搞的很大？不考核绩效指标了？今年上半年我在宁波一个民营企业，是在香港上市的，他们公司请了一个副总裁，是德国人负责战略的，我给他们上了六天课，也是讲财务。他说，王老师你讲的这个落后了，他说我们德国战略总裁给我们定的指标是考核公司厂房每一立方米的产值，这个指标意味着什么？你还敢把房子造的很高吗？我们这个楼造这么高在北方看着很气派，但是如果供暖气的话一年会多烧几吨煤，空调照明都会费几度电。所以，要想改变一种精益文化，要变得小气起来。北方人怎么样变得小气起来，这是我们要好好思考的问题。你们可以看看北汽福田，一进去楼道十排人一起走都不会撞到，这就是北方泱泱大国的文化。

了解成本要了解两方面的内容：

第一，按财务会计准则办事。

举个例子：大家如果炒股票，就知道去年有一个宁波铜业倒闭了，我昨天又听说山西的煤老板炒黄金，家里买了一吨的黄金。这个人有可能破产，现在黄金超过1000美金，如果经济复苏到700块钱也有可能。开始你有1000吨铜，如果是8万块钱一吨，现在变成2万块钱一吨了，你怎么样对外报告？你的资产负债表的净值，存货的跌价准备要减值，这就是按财务准则来办事。但是另外一方面，我们又要按管理会计来办事，管理会计告诉我们什么呢？告诉我们是否接受定单，我们企业要搞多大的规模。今天中国的财务把太多的精力放在了财务会计上，按中国的会计准则、美国会计准则花了太多的时间讨论这些问题，有相当的企业，尤其是规模小的企业还没有考虑管理会计，就像今天我给大家打个比喻，今天我们讲课这个本是不会亏损的，为什么？人多。有时候我讲课只有十几人、七八个人，这样会亏损的。开宾馆、开饭店、生产汽车也是一样的。我们有没有办法使我们的财务会计和管理会计统一起来呢？财务会计我们解决的是什么问题呢？直接成本和间接成本的问题，主要是解决间接成本的分摊问题。管理会计解决的是什么问题呢？固定成本和变动成本的问题，有些成本是容易分辨的，有些成本是不容易辨别的。

举个例子，今天我们这个班是很好分辨的。老师的讲课费用是固定成本，大家每个人用的教材是变动成本，如果在工厂里面就比较麻烦了，大家想一想机器设备上用的机油是变动成本。工卡量具是什么成本？没有标准的，机油是按照时间来换的，有些是按里程来换的，5000公里换一次机油。电费是变动的，当然也有固定的部分。这些在工厂当中我们不容易把它全部的分辨清楚。

在变动成本当中，有直接的材料和间接的材料，固定的模具，变动的厂长工资。我们在公司当中随着时间的发展，公司的直接成本是越来越多？还是间接成本越来越多？一个公司越发展间接成本越来越多。咱们小的时候一个工厂有多少车间？多少部门？人事、采购、销售、制造。现在出现了市场部、公关部、质量部、环保部、审计部、纪检、研发等很多部门，我们怎么样把间接成本转化为直接成本？转化的方法是什么？今天这么多精英在这里，听了课以后回去要操作的。现在很多公司成本失控了，你听了课以后怎么样使失控的成本得到有效地控制。很简单就是刚才讲的精益文化，增加成本中心。你看一看你们公司有多少成本中心？是十个、一百个、五百个、一千个吗？跟大家往深入谈可以谈很多，邓小平很伟大，中国除了毛泽东我现在敬佩邓小平，他承认现实，他搞联产承包责任制，海尔公司挂了很多口号就是邓小平联产承包责任制的思想，就是化小核算单位，只有这一种方法，你想不出其他任何方法来。你的投入和产出要精细化管理，有些公司已经使用SAP、用友等软件，都有这些功能。中国人搞硬件绝对可以，搞软件阻力绝对大。你想想我在通用工作的时候，一方面是上汽集团派来的老同志，一方面是美国派来的，当时我做翻译、做财务、做培训，不知道讲了多少遍中方才接受，就是告诉你们精益化。精益化不是口号是行动，是具体的措施。 

刚才说机油是变动成本，我基本肯定，但也不敢充分的肯定。如果充分的肯定的话，旁边又有生产车间主任出来了，说我们公司就是固定的，变动成本与固定成本的划分这不是我们财务人员能说的算的。谁说了算呢？懂业务的技术人员。去问你们的产品工程师、工艺工程师和生产经理。问他们这些东西有必要吗？有。有了这些信息做什么呢？对外报价。如果你从事的行业有相当的毛利，你可以不在乎；如果你从事这个行业竞争残酷，你必须在乎。如果固定成本太高的产品，你忽略了它的变动成本，仅仅依据固定成本定价，可能最后你的设备得不到更新，比如说这个宾馆是三星级的，我估计住一晚上两、三百块钱左右，假设这个宾馆住一晚上喝两壶水还要自己烧，还是赚钱，但是50年以后这个大楼能翻新吗？不能翻新了，把老本都吃掉了，所以定价是很重要的。

我们如何把直接材料，直接财务费用按财务准则报告的方法，把它转变成按管理会计来报告？如果你是财务总监，回去让你们的会计实现这个转变，每个月你报告一下（按财务会计准则），然后再按管理会计进行报告，怎么转换？直接材料、直接人工是变动成本，制造费用当中，车间里发生的费用有一部分是固定，有一部分是变动的。哪些是固定的？设备的折旧、厂房的折旧这些是固定的。还有一些是变动的，直接人工的工资、水电、机床上的机油。我讲这些有什么意义呢？学以致用。我回到河北省，晚上去饭店里吃饭，我为家乡感到心里难过。为什么？我走了几个饭店里面都没有人，我带了几个朋友去，他们把我当成上帝招待。你到上海去要排队，北京也有这种现象，在门口弄几把椅子进来吃饭先发号。这说明什么问题呢？你的服务员、餐厅、厨师是固定成本，如果长期的没有客源这个店就要关掉，你要知道这个饭店一天要翻几次台才能够保证盈利，要计算这个东西。经营医院也是一样的，现在咱们国家看病都到大医院里面去，街道、乡镇医院没法生存，为什么？没有病源。无论你做什么，比如你是搞网络的IT公司的，IT公司多如牛毛，很多IT公司开了两、三个月以后就解散了，为什么？业务量不够。我们公司盈利了，公司安全了，公司能持续多长时间靠什么？靠管理会计。

想要降低变动成本，方法就是要求供应商来降低成本。这要看你在整个价值链当中是否有竞争优势？汽车工业当中，任何一个汽车厂都有一个成本降低小组，大家想一想这个小组有多大的微利呢？我经常举一个例子，你们知道1990年买一辆普通桑塔纳要多少钱？24万左右。现在买一辆普通桑塔纳6.8—7.4万，大家想一想，它的微利来自哪里？变动成本降低了，固定成本如何降低呢？提高产量。大家想一想，你生产一辆汽车也开一套模具，一套模具要几千万块钱，如果生产一辆汽车你是没法盈利的，如果你生产30万辆就开始合算了，生产100万辆一个型号的汽车那肯定盈利。随着这些年的发展北京也是一样的，我记得有一段时间北京的出租车都是黄色的，到北京一看就是一片黄。家庭轿车一片黑，现在走到北京的大街上车是五颜六色了，在2000年在上海你看上去是什么情景？一片黑的普通桑塔纳。现在为什么要换车呢？实际上我车才开了15万公里，而大街上五颜六色的宝马、奥迪、奔驰，这说明什么问题呢？品种越来越多，总得的规模越来越大，单位管理的规模越来越小了，这时候我们必须降低模具的固定成本，就意味着你的模具的成本要降低。大家想一想1990年的时候，咱们一集会北方男士都穿着灰色的中山装，你现在环顾周围，有没有任何两个人穿的衣服一样？没有。就要求你产品服装设计的固定成本要降低。

案例分析：

我们作为老总，我个人认为人是很冲动的。作为一个老师应该很理性，但是我个人觉得我还是很冲动的。大家经济形势一好任何一个公司都买房子、招人、扩大规模。去年经济危机的时候，去年上半年我们把工资缩掉2/3，我和一个物业公司的老总聊天，去年4月份上海的一个房地产公司竞标了一块土地，交了8000万块钱的定金，竞标成功了说我不要了，这是中国版本的经济危机到来的初期的阶段。总之，我个人认为中国的经济是要在复苏，复苏的指标是什么呢？大家知道新的地王又开始出现，不管是万科在北京还是在上海，去年这些地王竞标成功也不要了。我想和大家讨论的问题是什么呢？我们如何来确定固定成本与变动成本的关系？你如何定义你的固定成本的比例，还是变动成本的比例？你是要重点控制你的固定成本还是重点控制你的变动成本？我们首先要控制固定成本，只有当你有相当大的业务量的时候你才能增大固定成本。

举个例子，在家庭生活中如果给小孩儿生活好一点儿是增加了固定成本还是变动成本？是变动成本。昨天吃一个苹果，今天吃两个，这是变动成本。家庭当中多生一个小孩儿，这是固定成本。所以我们国家的计划生育政策虽然这代人都是一个小孩儿，小孩儿不在身边很难过，绝对是一项正确的国策。如果没有计划生育你想想，我们国家的固定成本要增加多少？不管够不够一年360天，咱们国家每个人需要360斤粮食。像河北这种低产地区就是增加一亩地，就是说多生一个人要多开发一亩田地来养这个人，现在高了也得半亩地，这都是固定成本。但是另外一点，一个企业要想增大你的核心竞争力，你必须增大固定成本。

举个例子，重要现在没有真正的自主品牌的汽车，北汽福田从山东搬过来，他最初是搞组装的，没有发动机买康明斯的，自己可以组装。为什么？一切都是变动成本。中国改革开放以后，中国都是变动成本，我们国家就是几个扳子、几个钳子就把汽车拼起来了，没有汽车工业。为什么没有汽车工业？胡茂元讲过一句话“要想构建一个汽车研发平台要5000亿美金，美国积累了一百年”。大多数人没有机会去看，你到底特律世界总部，机房、场地比我们汽车厂要大几十倍，别人想取代他不容易。要想提高你的核心竞争力，必须增大你的固定成本，没有固定成本就不可能赚大钱。

举个例子，北京还有很多山东人在马路边儿卖煎饼，两块钱可以买一个，上海是一块八一个。他有固定成本，但是变动成本多，能赚大钱吗？不可能。卖匹萨饼、麦当劳的是固定成本多，所以能赚大钱。我给百盛上过一次课，大家吃这么大一个12寸的匹萨饼要多少钱？应该是80块钱以上。咱们去麦当劳、肯德基吃一次饭20—30块钱之间，你到北京的酱面馆吃一碗需要多少钱？15块钱。你到麦当劳、肯德基里面吃20块钱可能不饱。麦当劳、肯德基、匹萨店都是固定成本高的企业。北京的炸酱面、山东煎饼心里价位4块钱都嫌贵，我在家门口买一个烧饼一块钱，我说怎么这么便宜，他说你怎么这么说话？我说你这个太便宜了，我担心你的质量。最核心的这些东西都跟你们讲了，你们回去是否应用是你们的问题。接下来讲成本的核算。

刚才讲了，现在难倒所有会计的难题大多数还是成本的核算问题。你们说这个话筒是多少钱制造出来的？很难核算准。我们怎么样才能核算准？当然这些成本核算、成本分析、成本控制、成本削减这些任务并不是孤立的而是相互联系的。

第一，你要想了解你的产品成本由哪些构成？你首先要知道你的产品是由哪些要素构成的？咱们这个话筒是由哪些成本元素构成的？直接材料、直接人工，还有转化成本、机器组装。这个话筒本身来讲有一个产品结构，叫物料清单，在制造业当中有这些概念，如果你不是搞制造的，是做炸酱面、兰州拉面的同样有这个概念，搞IT设计的也同样有这个概念。

一个标准案例是这样介绍的，大家都骑过自行车，自行车是怎么构成的你一定要知道。车架、车把、椅子、内胎、外胎等等，并且你知道这里面的关系，如果你的车轮是外购的就把车轮作为零部件，如果厂子里面小而全，你要知道有内圈、外圈、滚珠、黄油、机油，它们之间的关系一定要搞清楚。如果没有搞清楚这个关系，这个产品成本就无从谈到。在中国的一些不成熟的民营企业当中，这些问题还需要进行清楚的定义。如果你没有这个东西就不要谈成本核算。

任何一位成家的女士你能不能把你们家所有的物料拿出一个清单？拿不出来。有多少件衣服、多少双鞋、冰箱里多少食物，存放期多长了都搞不清楚，这就是精益生产没有到位。在家里我经常给我太太上5S课，我说你先把这些东西讲清楚再批评我，我说全国人民都套牢了我不可能跑出来。如果任何一位女士把你们家里物料拿出来，你想想你们家的采购会不会延缓？一清点说家里有十双皮鞋，一看物料清单就不买鞋了。每个家庭的问题差不多，冰箱里面有多少食物，有多少你不看的书。

第二，成本中心。

如果一个企业当中，如果在座的各位同仁共同的使用五台复印机，我们算一个事业单位，可能我们需要雇一个人专门向公司里运纸，白天可能消耗5000张纸，如果每个人有一个工号，用复印机之间都要输入工号，我们找出使用最多的前十名，找出用纸张最少的后十名来，我们纸张的消耗一定会降低。电话费、复印、差旅、培训、设备维修都要增加成本中心，这是邓小平的伟大思想。中国在历史上值得我们崇拜的人很多，从孔子、关公、毛泽东、邓小平，我认为邓小平对我们生活影响是最深刻的一个人。像我这个年纪如果没有邓小平一定是受苦的农民，他提出你要努力就能得到报酬，你节约就能得到奖励。

在江西有一个医院的院长下海了，下海了以后自己贩卖煤炭和钢材，他带着财务总监到上海听课。他说，我很相信邓小平这一条，把每个人的费用分解到人头，07年花了这么多，08年降低以后20%归你。所以，成本直接往下降。公司里面浪费的事情太多，不是一点点的多。

第三，会计科目。

这都是非常核心的部分。你回去问公司的财务，你说我们有多少成本与费用科目？资产负债表的科目有多少，该有的没有帐会乱掉的，那个乱就不可见人了。主要是损益表上的科目，你问问会计有多少？我跟大家讲，很多有规模的企业，有四、五百人，有四、五千万人民币或者美金的企业，很多的企业会计科目在60—150个之间，这样的企业很多。所以，我跟大家讲这都是没有精益文化的企业。我过去给一个公司设计的科技科目是1300个，这是中外合资企业，当然中方不愿意，这不是难为人吗，通过双方的讨价还价使用了1300多。我在北京一个公司里面上课，他们老总还好是电大财务专业毕业的。他听完我的课之后说我讲两句，他讲的话很难听，一上来就骂人，他说“我算明白了，我们就60几个会计科目你们还给我填错，我说我什么都不知道呢”，做会计要想做的好，基本就是这两件事儿，会计科目设细，还要正确的使用。我过去做培训就是培训这些东西的，如果你们不会做会计我会一笔一笔教给你确认。但是不能说今天培训了，培训费放就放到会议费当中。研发、广告、销售、佣金要一个一个分开。什么广告好？这么多朋友在这里，你们肯定有不同的定位，针对女士广告就分报纸、杂志、电视、广播、专栏，你想卖厨具的广告放在哪里做好？电视。因为相对来讲女士是不大喜欢看报纸的。卖汽车的在哪儿做好？电视、报纸。卖化妆品的在哪儿做？肯定是针对女士的杂志。你在中国青年报上做化妆品广告肯定不恰当，为什么？年龄段不对，中国青年都是20多岁，在上大学的时候我就订这些报，读研究生我就不看了。广告费可以分出很多，电话、杂志、报纸、收音机、电视，这么出来以后，你将来就知道你的广告费花的是否正确。

有一个公司这样跟我讲，说王老师我们公司广告费投入了很多，我们怎么知道效果如何？我讲了这样一个案例，戴尔公司做一次广告内部重新设计一个电话号码，来看哪一次广告效果做的好，属于在上海浦东机场走出来会看到有一些广告牌，在A20和洋河路，这个广告做的最失败了，没有地址没有电话号码，你要找这个公司得到Google上去查，还不知道Google上有没有这个公司，所以一定要做到精细化管理。

每个家庭都抱怨自己的家庭开支多，在上海那边生活成本很高，太太一说家庭花费钱很多，怎么样才能花钱不多呢？就是划分你们家的会计科目，首先划分成本中心三口之家，太太花的钱、先生花的钱、孩子花的钱是成本中心，共同负担的部分是菜、油、米、酱、醋、盐，然后划分会计科目，美容的钱、桑拿的钱、买酒的钱、汽车用油、小孩儿的学费、家教的钱、买衣服的钱都列出来了。当你把这些会计科目列出来的时候，发现余额都很大的时候，你会发现你们家哪些的余额是比较大呢？是油盐酱醋吗？不是。是什么钱呢？可能家庭当中有40岁以上女士的那就是美容的钱，我发现美容院太能骗人了，这个钱是不必要的。桑拿的钱是不必要的，打麻将的钱也是不必要的。有我请客，北汽的人输了以后我花钱也满厉害的，我的消费卡到了1万的时候肯定是家乡的朋友来了要刷卡。对于管理公司，一定要把会计科目设细，我检查会计科目余额当即就可以决定下个月削减哪个科目的费用。

期中盘点程序。盘我自己现在也有一个小公司都存在这样一个问题，什么问题呢？马上就到十一了，北京又拥挤，如果你们不出去旅游的话，在家里就试一下，看这个方法灵不灵。把你们家所有的东西搬到大厅里来，衣服、吃的全部都搬出来，衣服一件一件进行评估，什么时候买的，什么时候用，一年我会用几次，如果评估下来一件衣服买了四年，今后一年用一次就，把它捐出去，四川那边还有人用，他们可以天天用，你捐出去以后对你们家是好事儿，减少了你们家空间的占用。冰箱有没有一星期之前的东西？我讲一个家丑，因为我是河北人，河北人爱吃兔子，那年我在上海一个人骗了我，买了一只兔子回家，回家一看是牛肚之类的。放了很长一段时间，估计有一、两年拿出来一看是以前买的一只牛肚，在冰箱里占了两、三年，拿出来就扔了。公司也是这样，你先拿一个车间搞试验，把你设备维修车间的东西全部拉到空白的场地去，设备维修车间就设备的零部件，工卡、量具都拉过去，拉过去已经评什么时候会用零部件，用的频率是多少，还有这种设备吗？有没有更先进的来替代它？你会发现你们公司可能最少有1/10都要淘汰掉，你们去做一下尝试，在公司里面都是这样搞的，进行存货盘点。有一个很大的上市公司，2003年我给他们上课，讲SAP，他说王老师我们公司已经上市了，到现在我们真的不知道我们公司到底有多少东西，我们零部件从来就没有清数过。告诉你们一个仓库管理的标准，如果你们能够把家庭管到这个状态，在家里就不是一般的太太，就是世界第一个太太了。每件东西都知道它在哪里？我要袜子有袜子，要鞋有鞋，到哪儿闭着眼就可以拿过来，每件东西都应该在它所在的位置上。在公司里怎么验证呢？我从计算机里面打印出来到仓库里面检查，打一个物料清单带仓库保管员去检查。

这件东西在不在计算机所在的位置。到货架里面取出两件产品看计算机是不是这样记录的？如果是这样了，那一定是一个一流的公司。再一点就是一尘不染，仓库保管这两个条件能不能做到？我自己给公司正在积极地向这方面迈进，因为我是北方人，我自己感觉无家可归，为什么？我用员工非常喜欢用北方人，但是用北方人有一个问题，就是在卫生方面，厕所的管理、仓库的管理方面标准太低。日本人怎么验证一个公司？当时通用公司也有零部件厂，接受日本人的验收，他不会先到车间去检验，首先到厕所里去检验。如果厕所有一块玻璃坏了，过了60天再来看，没有换。他说，你们想想你们厕所是天天用的东西坏了都不能够及时的更换，我们买了你们的产品能够及时的更换吗？我不放心。有一个公司生产半导体，他们恶劣到哪里，他们仓库的面积是生产车间的五倍，为什么出现这种情况？就是没有做到每件事情要在它应该在的位置上，不能做到一尘不染，造成公司里面的存货周转混乱，存货越来越挤压，新的要什么就去生产，老产品越来越沉淀，最后他们公司怎么样？最后挤压的产品以1/30的价格让人家当废品拉走了。如果你们有卖电脑的，电脑的零部件如果不能够进行及时的更新管理，零部件贬值非常快。

成本核算当中已经讲清了两个问题，我定义了三个问题。第一，报目清单；第二，会计科目的设置；第三，间接成本的分摊。成本的核算不准确最主要的问题还是出现了间接成本分摊的标准不一样。举个例子，北京的工厂里面管一顿免费午餐，假设分摊午餐费一般按人头分摊，女士肯定比男士吃的少。米饭自己盛，菜不能随便拿。按人头分你们说合理吗？肯定不合理。大家想一想，公司里面办公室的场地也按人头分，总经理的办公室可能是60平米，一个人占60平米，可能一般员工只能占3平方米，整个大楼的分摊是不合理的。公司里面有很多的成本要素，如果有1300个，从理论上讲就应该有1300个分摊成本的标准。

举几个例子：员工的卫生与福利费按什么分摊合理呢？人数。库存材料保管要按开的单子的数量分摊；食堂按照员工的人数；租金按占用的面积；照明取暖按立方米；保险费与厂房设备的折旧按帐面价值；检验监督和维修按检验监督的时间。大家想一想，公司里面要出现这么一种情景，你们公司就应该有精益文化的现象了，什么呢？就是部门经理已经开始和财务总监进行争执有些费用如何分摊好？你们公司里面有没有班车？班车的费用怎么分摊好？是按人数还是按乘车的里程好？一个企业当中有很多的间接费用需要我们去寻找它真正的分配源，如果寻找不到那只能是使你错上加错。

小结：

老师讲任何一门课程都有非常核心的思想，不管大家是信天主还是信佛，传播的最终的思想就是行善。咱们的课程不能跟圣经、佛教这么高深的学问比，咱们要求的内容多一点儿。我讲了一个小时最核心的思想就是，第一个模块要求大家树立精益文化；当家以什么为本呢？以俭为本。第二个模块是你要研究固定成本和变动成本。第三个模块讲的是会计科目、成本中心要设细。最后，你要找到真正的成本动因，成本分摊的基础。假设咱们国家有96000平方公里，咱们有十几亿人，如果把土地分开，按人口分好了，你想想新疆能分多少，从南疆到北疆就向从北京坐飞机到上海那么远。怎么分比较合理呢？按每个省市的产值也不行，有的省市也没有那么多产值。你要看按什么标准来分才比较合理？按水储有量也不行，你要找到真正的成本动因进行分摊。

成本分摊对一个处在竞争十分激烈的环境是至关重要的。举个例子，有一个新疆的上市公司，他们到上海听课，听完课以后让我给他们做内训。我说你来了，为什么财务部的人不来呢？这个公司发生了经营上的困难，没有钱花了，财务总监要找一个替罪羊，财务总监就告销售，跟老总讲说为什么公司没有钱花，说销售这帮人怎么不会做生意，价格报的太低，让我们白忙活了一年。总经理一听对呀，财务总监聪明，销售把东西卖便宜了，所以没钱花了。所以，找销售说以后光做标书联系客户，价格要由财务部填，所以财务部感觉有权利了，回去召集财务部算，加了价填上了。填了两个月以后，一个定单没接来，销售总监感觉该告财务了。到总经理去报告了，说老总过去我们卖便宜了公司还有活儿干还能发工资，如果让财务部这帮人搞下去到年底你也得下岗。财务部制裁销售部，你回款一定要把钱打入到银行才能算你把钱收回来了。公司非常乱，为什么会出现这些问题呢？

就是公司在对外报价的时候，应该把哪些成本按照固定成本来承担？这些问题的出现就是用活生生的现实来告诉我们，我们现在的企业迫切的需要管理会计，作业成本信息。我到徐记电器给他们讲课，你们看ABC作业成本方法。中国的教科书上都说徐记电器搞的好，但是我到徐记电器一问他们，他们搞的根本就不好。从某种意义上说，他们可以做坏的典型战略。为什么出现这些问题呢？我对管理的认识是，管理就是把简单的问题复杂化，把复杂的问题简单化。这句话是否符合道德经上的思想，比如说把简单的问题复杂化，你想想学会计上岗证的人就学会计科目了，但是你把会计科目设成了1000个那就不简单，就复杂化了。如果再把它辨认正确就更不容易了，可能需要你付出20年的精力才能去教别人做这个事情。我在通用汽车花了两年时间辅导大专、本科毕业生，认识会计科目，拿着这个东西确认就是把简单问题复杂化。怎么把复杂问题简单化呢？公司里面有多如牛毛的流程交易，怎么样把它缩减。

举个例子，你把公司的任何一项采购从申请采购直到把钱支付出去，你写在白板上看看公司一共有多少人在上面签字？可能有十个人、十二个人在上面签字，采购申请二级经理批准，三级经理批准，总经理批准。询价、定单确定、收货、验货、批准付款申请、核对付款申请等等，大概有十几个人，你去问问在这十几个人当中有几个人动脑筋了，你为什么批准，你为什么签字，你签字的时候考虑过什么？你会发现这么复杂的程序可能只有两、三个人负责，现在的流程管理就是削减这些东西。你们搞流程再造的朋友们，是不是把复杂的问题简单化，把简单的问题复杂化，你要做好这两步了，这就是道德经。我最近就在读道德经，中国的管理思想与会计很有关系。成本核算也要走这条道路，从1960—2000年，世界走了非常烦琐的过程，中国从现在还在向烦琐的道路上走。下一步当烦琐到一定的程度又把它简化，大家看一下作业成本与传统会计没有本质的区别。有些人讲作业成本管理一讲就能讲两天，我用几分钟就可以讲完。它和传统的成本没有本质的区别，它的区别在于选择更多的间接费用分摊的基础。这是传统成本和作业成本的区别。

大家看这张图（PPT），直接材料、直接人工是没有变化的，都是这么多。咱们发现作业成本当中间接费用这部分选择了更多的作业成本分摊，原来间接费用直接人工小时、机器小时，这是20年来一直的口号。我想学过会计的人填空的话都不会填错。但是在作业成本当中，需要有一些机器加工的按机器小时，组装作业的零件数量、质量检测、检测的次数，刚才我们讲了折旧分摊、帐面余额价值、取暖费分摊、房屋的体积、粉刷费用的分摊、各个厂区的面积等，选择更多的分摊基础。分摊基础以后有什么好处呢？给大家看一个案例，大家要认真听，实际我今天没有给大家做太多的课堂纪律要求，因为到了下半节听财务课要做到两个全。一个是全程参与，一个是全神贯注，现在我们需要全神贯注的时候。

大家看一看，这个公司生产两种汽车，一种是家用汽车；一种是高档轿车。生产的数量一个是50辆，一个是生产100辆，人工小时家庭轿车是100小时，高档轿车是300小时，家庭轿车直接人工1000，高档轿车是3000等等。我们不知道的是家庭轿车和高档轿车分别和合计的作业数量有，每次作业的单价数量也有。如果我们按传统的方法来进行核算，把这两种轿车各种作业的次数加起来再乘上各自的单价求出一个共同的制造费用出来，共同的制造费用再根据直接工时进行分摊，分摊是1：3。我们算出来，的结论是直接材料、直接人工有了，制造费用是1：3，我们核出来家庭轿车的成本是7750，高档轿车的成本是18000，如果是这样的成本总额和成本结构的话，假设你是一个销售总监，请你来定价，大家看一看你给家庭轿车定多少钱一辆？家庭轿车定价1万美金，高档轿车定价2.5万多美金。

如果我们用作业成本方法，各自的材料、各自的人工加上各自的作业乘各自的单价，计算出来的结果是家庭轿车11525美金，高档轿车是14225美金，如果给家庭轿车定价1万美金卖越多亏的越多，如果高档轿车定2.5万有人要吗？不懂行的要。如果你们去看一看，我自己跟踪这些信息非常密切。你们看一看通用和HONDA在中国是两个竞争对手，广本总是等通用汽车推出一个车型也比较成功的时候，他也推出一个车型价格比通用便宜，通用公司为此心中恼火。日本人和广东人竞争是不择手段的，他在报纸上给你登负面的介绍，在南方报纸上动不动就登一篇文章。同样的产品如果你的价格比别人高出很多，有人买吗？肯定有人买，但是我肯定不会买。我买车肯定不会买日本的，也不会买通用的，买德国的。我在德国工作过，我在德国汽车厂子里面是生产零部件的，说我们淘汰的检验不合格的产品拿到汽车厂里都可以当做正品用。产品成熟，价格也便宜。通用的汽车蛮好的，但是家里得有钱烧油，从产生那一天自重很重，很宽敞，很大气，但是烧油得不在乎。日本车从爱国、民族情绪等不会考虑，这是肯定的。

在一个市场竞争很激烈的情况下，迫切的需要会计提供准确的成本信息。成本核算就讲这么多，再往下讲还有质量成本，如果是搞制造业竞争比较激烈的制造业需要质量成本，这个有机会再学习。

下面讲成本分析：

财务经理、财务总监需要考虑成本分析的问题，如果你们是搞战略成本管理这些问题我可能没有太多时间讲，这里给大家简单的进行一些介绍。我想研究成本首先要回答一个战略问题，讲一个最简单的问题，假设你想开饭店怎么样来设定你的成本结构？吃饭有多种人。首先，设计为民工服务，你的成本结构是什么样子的？变动成本高还是固定成本高？变动成本高，肯定不能到天安门广场租的门面开饭店说为民工服务，你就要找一个在郊区建筑工地旁边的地段，租金比较低的地方开一个饭店。米和菜的量要大，这是变动成本。服务员是谁？就是老板娘，厨师就是老板，就是这样的成本结构，服务员还可能是未成年的儿童，或者是农妇就可以了。我们还可以设计为高级白领服务，你的成本结构是什么样的？固定成本要大，靠近天安门广场租一个饭店，那里高级，租金要高，饭菜的量要小，名字要好听，服务员要穿旗袍，身高1.7米以上，要年轻漂亮。你的成本结构是固定成本，你得模仿肯德基、匹萨店的成本结构。任何一个行业当中都要做出这样的选择，这是在战略上。

你的产品组合简单的讲一下，产品组合是专门做高端的还是中端还是做低端的？如果你们有财务总监，你们一定要看看毛泽东的书，毛泽东选集一到四卷，农村包围城市、论十大关系、论中国社会格局的分析，就是告诉我们为哪些人服务。你在中国为哪些人服务？胡锦涛说为全国人民服务还行，让你为全国人民服务你能做到吗？搞两头夹击中间，从德国、美国引进最先进的魔术机，然后在浙江的民营企业生产魔术机。自己要给自己定义，你占领哪个市场，为哪些人服务？举个例子，上海通用汽车是江主席在北京的时候搞的，包括朱总理在内，全国人都反对上海搞通用，上海大众生产低端产品，通用生产高端产品弥补中国汽车工业的高级产品的空白，是以这个理由上去的，上了以后发现卖不出去，47万、50万的高级轿车中国正好反腐败，什么级别的干部不准许坐，现在老百姓家里购买别克的多吗？我估计我个人在十年之内我不会购买50万的别克。你的产品组合要布置的好，肯德基里面也卖中国早点了，这就是产品组合的问题。

假设你就有这么多钱，就有100万块钱，你的核心精力是投到做市场销售还是做店面，还是做生产，还是做研发？你们要回答这个问题。你们知道美特斯邦威，美特斯邦威在这个价值链是搞设计和营销的。生产基地都在广东的中山，从意大利、法国找一些设计师过来设计，他自己在电视在做广告。如果你们个人想下海一定要用这种方法，巧妇难为无米之炊，你就来一个巧妇也能为无米之炊，可以做到的。北京有没有大的连锁美容院？上海有文风，据说80家了。你想上海有多少中产阶级，中产家庭，他让每一个中年妇女都买三、四张卡，你用不满意了可能你就不去了，迅速的从一家店发展到八十家店。美容院的技师做一个就有提成，没有工资，中年妇女拿的卡等于是预付款。这是企业当中又一种成本管理模式，你自己要看看有钱有权的像中石油，你不能和他竞争，没有钱你也想翻身得解放怎么办？就干一些特殊的贸易模式。有些公司开超市，你来买东西是不是马上要付钱？这是正常的。不正常的是你千万不要给这些店赊货，有时候他干几天就连夜走人了。

成本分析最根本的是讲本—量—利分析。大家看一看，总收入=  单价×销量，总成本=单位变动成本×销量+固定成本。利润=（单价-变动成本）×销量-固定成本，大家想一想，这里面有几个数字，单价、单位变动成本、数量、固定成本。在这里面要回答的问题是，我们要想制定公司的经营策略，首先要保证的是什么？是把价格抬上去好呢？还是把变动成本抬上去好呢？有一本书是《谁动了我的奶酪》，这里面谈到对利润的保存怎么最有效，哪一个因素对利润的侵蚀来的最快。

有一个案例：

第一个是要售价，中石油很聪明，当国外原油降价的时候中石油跟的是慢，上升的时候跟的快。价格对他们的利润影响最大，他让出的一分钱就是一分利润，他涨一分钱就是利润。中石油和中石化在上海也竞争，写什么汽油打折多少，我开着车就进去加油了，加油以后说给我折扣呀，他说是90号的，我加的是93号的不给折扣。两个店一个是左边一个是右边，要扩大数量。我记得上海不愿意给外地的汽车加油，原来有一个补贴问题。浙江的车子开到上海加油了，只给你加半箱，让你出了上海就算。

第二个是单价，要想提高利润，因为一个公司的产品销售收入的70%、80%是采购进来的。假设卖汽车的朋友们，你多少产品如果卖10万一辆的车，大概采购进来的有7万，占3万块钱已经满厉害了。所以采购成本降低10%可使你的利润提高3%左右

第三是降低固定成本，要扩大数量降低固定成本。你们随便做一个假设都应该是这个次序。大家想一想，人类是最高级的动物，实际上人是非常不理智，非常冲动的。我自己在炒股当中写自我检讨，写了两本，发现了同样的错误。如果股市跌了一般都是九、十点钟才回家，回家就要挨批为什么还要早回去呢，我就自己看我的读书笔记。我是一个老师，没有记性，大公司的CEO更没有记性。这些在他们读MBA的时候早就读过了，当一个公司的利润受到侵蚀的时候，他们会怎么样来拯救公司的利润呢？

你们听听广播，当金融危机来的时候，第一个动作是裁员，裁员是降低固定成本。裁完员还活不了怎么办？降价、减产、卖厂房，你知道我原来在德国的国有企业，中层干部一人租了一辆汽车，最后总部把大楼都卖掉了，再租回来，卖给银行再用融资租赁租回来。过去我有一个案例叫“谁来拯爱立信”，通用汽车在卖厂房，把欧宝卖了、把悍马卖了、把宝马卖了，卖了很多。裁员、卖房子都是从降低固定成本入手。有没有敢提高价格的？没有。在金融危机到来的时候，大家想想降低价格还可能促销，要抬高价格不行。最近我看了督师变动趋势，你想想经济危机来不来你问谁就可以？你就去问问饭店的老板就可以了。我记得一年前我一个同学到上海去，我请一个人吃饭，有的时候花七、八百块钱，这次我来了同学以后，把家属叫上一天请了两顿花四、五百块钱。很多饭店都这么讲，来吃饭的人很多，点贵菜的不多。点个鲍鱼，点个什么贵的东西点几个钱就上去了，点西芹百合这样的菜点几个也没多少钱。

理论是这个事情，操作起来人们是从固定成本入手的。数量和价格一般很难上去，经济危机来了，你想汽车多卖点儿，最近两个月我听说汽车卖疯了，我也想买，最近股票亏了一下还没回来。本计划元旦之前换辆车，看来要推迟了，但是我有信心。要想找到这些问题还不是由财务人员来解决，还是到生产一线去。我们做成本分析的时候，不是财务部能够决定的。

下面看成本控制：

成本控制有一个仪表盘，这也是一个不太难的问题。做总监的时候你需要的是什么？首先需要的是眼睛、嘴、心，我过去在公司里面做财务总监的时候，老板就这样培训我的。他说，你不需要用手扒在桌子上面办事情，你需要把腿放在桌子上。首先需要你思考，需要你去观察这个公司，观察以后要用心去和对方交流，心心相印的交流。我们怎么看呢？看的方法是用汽车仪表盘的方法去看。大家都会开车，一辆汽车能够到路上销售得有多少指标才能上路？我当时是学老版本的教材，是130个指标汽车才能上路。我发现现在的汽车安全带没有系都叫，现在指标越来越多。有这么多指标，大家想想我们真正开车子的时候能够观察到几个指标？大概三、五个指标，一上车要看看时间、油量，真正到了高速上要看转速和时速。我想最核心的指标就是这些。实际我们公司里面真正要讲成本控制的时候，也就控制几个非常核心的指标。你们控制成本的时候，主要是控制什么呢？在企业当中需要大家控制的是毛利率，这玩意儿最能告诉你成本的变化，毛利率如果降低了，敏感分析当中是价格出了问题，是变动成本出问题了，数量出问题了还是固定成本出问题了，我个人认为是毛利率。再一个要看各项成本占销售收入的比例是上升还是下降了，不能说这个月下饭馆吃了多少，你说这个月下饭馆吃饭花了2000块钱，月薪是5万块钱才花2000块钱，你对得起总理吗？花2000块钱太少。

比例最起码花5000块钱给餐厅送去，女士要拿20%给美容院送去，这才能刺激消费，对得起总理。企业就要相反了，这些指标上升了马上要看，做财务总监和老总不要去管董事长的事情，做财务总监、老总的这一级干部管事儿很少，乱管就显得自己很累了，你就管存货周转、应收帐款周转，如果你这两个东西周转的好，一定会周转出现金。财务总监不就是忙活现金吗，税务局要税没有，要什么都没有那你这个财务总监就完了。没有钱是一个恶果，这个恶果怎么结的呢？恶因就是应收帐款和存货没有搞好，财务总监说把厂房卖掉吧，这不是你应该考虑的事儿。给你们讲太多的时候是误导你，你就记住毛利率，实在不会做财务分析，你就分析这个月的毛利率和这个月的毛利率变化是怎么回事儿？看费用占销售收入的比重是怎么变化的，存货周转、应收帐款周转怎么变化的。如果往下看指标多了，人均产值。有一次我给铁通上课，当时一看这个公司肯定没法长期存在了，现在没有铁通了吧？没有了。有一次我在深圳给他们讲课，他们老总是一个陕西那边铁桶公司的，我说你们的人均产值是电信的多少？他说，1/10都不到。你想想有法活吗？中石油和中石化我不太了解你们的业务，你们的人均产值和人均的利润、人均的销售量一比你就知道了，这叫劳动生产力。

过去有一个很典型的案例，我在羽茜工作过，不适应，天天数口红，后来我感觉不适应，后来还是搞汽车工业。羽茜的人均产值不到欧莱雅的60%，为什么呢？下面讲成本削减再讲这个问题。因为当时我管羽茜公司50、60个会计，通用汽车是150亿的资产，一年600、700亿的收入有50、60个会计，羽茜也弄了60几个会计，欧莱雅把这些会计全部裁掉了，他说没有必要用这么多会计，直接报帐制就可以了。

有这么一个公式，目标价格=目标成本+目标利润。目标成本=目标价格-目标利润。大家看这两个公式有没有区别？区别很大。第一个公式是什么呢？我在美国学习，只有在中国和美国才会采用第一个公式。美国说我是老大，中国是国有企业。我的价格定多少，我生产这支笔花了2块钱，我利润要占5毛，2.5元你买吧，不买没有卖的。原来拿中国电信开涮，说巴西去吃饭，第一个饭馆说50美金一盘饺子，不吃太贵，到第二个、第三个都是50美金一盘饺子，问为什么？

说我们巴西饺子馆就是中国电信。这是一种定价原则，当时我们搞了一个小品讲这部分。这个公式告诉我们什么道理呢？这个目标价格是市场来决定的。我们现在讨论的最多的一个问题是什么？重庆市副市长说6.5年的工资买一套房子，我刚刚到上海打工的时候，我是做总裁助理，我们总裁很鼓励我说好好干，将来便宜点儿卖给你一套房子，不然的话你要打一辈子工买一套房子，那就是40年。实际上这个房子造多大，卖多少钱是由谁来决定的？不是由需求，是由我们的购买力决定的。如果中国都造别墅，你看卖得出去吗？我相信煤老板和温州商人、贪官污吏会买，但是咱们哪儿有那么多的贪官污吏，有腐败党员但是占的人不多。你的汽车造出来的价格应该是人均工资的2.5倍，超过4倍这就是高级白领。你想美国的悍马是谁买的？都是白发苍苍的老头，财务总监肯定也不买，到你60岁的时候，这一辈子该享受了，都是老头买的，大学生不可能买。利润是谁决定的？利润是资金来决定的。马克思《资本论》讲的三位一体，资金、土地、工资，所以我们企业能改变的是什么？成本。我现在在上海吃水饺快吃不起了，因为我要吃四两才能吃饱，4块钱一两，一顿午餐16块钱，吃一顿可以，天天吃，吃得起吗？要是十几块钱以下还是可以的。

考验你的决策力：

这个案例讨论的是什么呢？大家想一想，企业中间总是存在两者之间的矛盾，如果你是财务总监、总经理，你是把员工的满意度放在第一位，还是把公司近期的盈利放在第一位？我们一定要把短期的利润放在第一位，这是真正的商人。其他的三个代表，八荣八耻，你们学过这些东西，你们会去操作吗？可能会放在员工的手册当中，你们中石油员工手册里会有八荣八耻，肯定有，但是该降价的时候肯定不降。刚才讲羽茜公司，为什么设分支机构？你是设分支机构好还是设办事处好还是直销好？这经营比例的问题。

你抓住一个毛利率对损益表的分析，其他的事情全搞清楚了。你想想如果销售收入下降了，公司的机构没有削减，费用还正常，马上就会分析出来，你的员工是否在充分工作？你回去做一次试验，你的员工每天开多少张发票？开一张发票用多少时间？如果一个员工一个岗位一天只开20张发票，这个岗位可能没有必要保留，有些员工可能一天在忙活一张表，别人用一个小时就可以完成，这个人应该换。这是我讲的工作抽样。采购部门控制变动成本就是这样道理，把变动成本计算好。

重视产品重新设计：

目标成本都是通过产品设计来的，好比说你开发一种汽车，大家去过中东吗？迪拜去过吗？你到中东看看车子，2.7的凯迪拉克遍地是，你到中东卖赛欧、桑塔纳肯定没人要，你到了中东到了美国才知道汽车那么长那么宽。从上海开车从沪宁高速一路开到河北，你会发现越往北开的车子越小，越胆小，一会儿拖拉机上来了，一会儿五菱上来了，这都是根据目标市场设计出来的。如果销售计算不准会怎么样？会造成挤压。

举个例子，大概是去年的11月份，我到柳工上课，柳工说在开奥运之前也进行了预测，预测中国的基建会有奥运行情，销售人员大量的预测要多生产挖掘机、压路机，生产完之后完成销售任务30%的人都上了光荣榜了。直接的结果是什么呢？公司停工，产品挤压了，你想想你的什么都乱掉了，所以把销售队伍改成培训班，说大家努力学习吧。

不要追求过低的价格，会增加你的成本。如果你追求的东西过低可能也会导致成本增加，你们知道黄金一直在涨价，这几年来黄金的价格一直在涨。生产半导体是需要镀金的，总经理要求所有都要降价，那个人说不给你涨价就可以了，还降价。降价以后逼着供应商的黄金从纯度高的黄金变成纯度低的黄金，生产以后把货发到客户那，客户一检查电伏太大退货。

还有一个案例是SKII，生产口红关键的因素是什么？含铅。化妆品行业非常控制含铅量，SKII查出含铅量过高，政治制裁所有的产品都得下柜。你想想对你品牌的影响，直接的影响不知道要做多少广告请多少明星才能把坏的形象挽回回来。

劳务成本不能过多增加。美国通用汽车为什么倒闭，人家日本那么多汽车厂不倒闭。因为通用汽车奉行错误的劳资政策，他们是薪资高于同行20%，如果你在通用汽车工作，从一大学毕业工作到55岁，或者到50岁以后几乎一年有两个月的假期。你想想两个月的假期带薪的年假，在加说星期天一年一半不用上班了。所以，通用汽车生产汽车当中直接人工成本的含量是日本汽车厂的三倍，最后导致的结果是什么？公司倒闭工人下岗。过高的工资也会导致你的竞争力下降。

小结：

希望你们有一个精益生产的文化，要关心固定成本、变动成本、细化会计科目、成本削减要懂得本量利的理性分析和实政决策分析。要改变你的决策，是员工满意度第一位还是短期利润第一位，是短期利润。成本削减这个事情要知道公司为什么采取这样的策略削减成本，这是董事长、董事会要考虑的问题。