建立一套能够实现经营者愿景的管理机制，形成差异化的管理模式，是所有企业主的希望与期待，不正确的管理机制，不只造成企业总体资源的浪费，甚至会让企业驶向危机。因此，推动经营力整合管理，重新审视与应用正确的策略、导入正确的工具与方法，有助于企业立于不败之地。
◆因应进化国际化趋势
企业发展经营力整合管理的架构，首先必须要能够将经营者的愿景清楚地勾勒出来，彻底理解及融合愿景形成重要的核心目标，要能够融会贯通“因应进化国际化趋势，创造产业竞争优势”的思维，并可通过专业的顾问师为企业诊断、评估、汇整其经营状况，以及提示其经营改善重点课题，协助经营者找到推动经营力整合管理发展的方向并认清企业自身的业绩力与体质力，让企业在因应进化国际化趋势之下知道如何面对经营危机，更清楚自己在创造产业竞争优势上的不足之处，企业经营者可以建构企业未来提升业绩力与体质力的计划，这正是企业推动经营力整合管理的首要重点。
◆导入经营力整合管理
企业要能达到以上的经营者愿景、方针、核心目标、经营策略、产品策略以及生产策略等课题，需要具备拥有清楚的经营力整合管理观念，形成具备有实现经营者愿景并成为可以操作性的执行模式，而非只依据一般性理论架构及经营者一厢情愿的想法，为此，企业最需要的是导入一套具备系统逻辑的体制，该体制可以清楚融入企业现有的因应环境策略议题，发挥并落实其总体经营管理效果。
在执行层面上，更需要将经营者的愿景明示，从经营方针产生经营愿景描述、承接经营愿景所产生的营运计划目标，转换成为经营策略、产品策略以及生产策略或服务策略等共识，并转化成为可以执行的行动基准，思考如何以知识化的方式表达，而知识化的明示最重要的是能够用图像表达出来，成为体系化且更能够有系统逻辑。未来更可将愿景与核心目标，架构各部门的关键绩效指针（KPI），再经由落实策略之管理体制的运行建构，才是真正执行经营力整合管理，实现经营者愿景目标的重要核心关键。
◆实现经营力整合管理的四个支柱
为了能够推动经营力整合管理模式，企业可以针对“建构企业创新管理体制、全面整合经营管理资源、落实创新价值管理成果以及建立企业核心竞争优势”四个主轴发展，成为可以进行运作的管理活动。
传统的管理体制会形成部门主义，组织如果难以朝向同一目标前进将会产生内耗，而核心价值、经营资源也难以获得整合，更难以发挥管理的创新体制，而其最大的问题在于无法因应外在环境变化，而陷组织于危机环境中，经营绩效也形成负面等恶性循环问题。为此，如何产生创新性的管理体制，以承接经营者的想法将其掌握于组织活动中，是极为重要的课题。
为提升企业整合经营能力，企业必须要关注其所投入的管理资源，并且有效地应用，当前最大的经营力整合问题在于核心目标的不清楚，核心目标模糊自然会出现资源的重复浪费或者经营资源的不足，都将无助于企业的运作，换句话说，企业由于过去的努力与知识的累积，足以将显性问题有效掌握与改善，但是，对于动态性的问题以及激烈化的竞争课题，不在于处理问题知识的不足，而是没有找到一套有效的处理模式，如此还是会造成总体资源的浪费。因此，企业需要的是一套可以“全面整合经营管理资源”的运作模式的展开，具备清楚的共同目标与价值活动，让组织内的各部门具有清楚的核心目标、核心关键能力、制定其KPI以及KPI目标值，通过日常的管理活动，经由经营绩效专责单位彻底实现管理循环（PDCA），使经营管理活动可以达成经营的成果。
经营者投资企业的主要目的在于将本身的核心专业转化成为可以满足顾客需求的价值性产品或服务，从而照顾员工的基本需求、历练因应环境变化能力、产生具有竞争优势的人才与组织、形成企业永续经营，最后获得社会的肯定与价值依赖的经营价值。
当企业已经获得经营的成果，或者是具备高度的业务绩效及利润时，并不代表可以长治久安地因应外在瞬息万变的竞争环境，因此，企业在建构具有核心竞争优势的努力上，必须有高度的敏感度与执行力，着眼于未来更激烈的竞争洪流。例如，非常多的企业致力于推动ISO品保体制、目标管理制度、方针管理活动、学习型组织激活、平衡计分卡、六标准差以及知识管理系统等。然而，企业还应该随时警觉是否这样就是能够因应高度挑战的营运机制？是否还有更好的推动核心竞争优势的整合行动？
◆建构自有新的生产改善系统
大量生产的方式造就了工业革命的历史与成功模式，大量生产的思维与其所衍生的生产观念对制造业产生了根深蒂固的影响，所有的生产机能大部分系依据其大量生产方式规划与设置，甚至还捍卫着其成功的生产模式而不愿改变。伴随着消费者带领市场需求的个性化选择，制造业者要推动经营力整合管理，必须打破传统大量生产的迷失，转换成适合自有的顾客满意市场需求结构，规划最具竞争价值与速度的生产模式，建构自有的新生产改善系统以及生产方式，这样既能发挥大量生产优势，又能满足多种少量的市场需求，惟有如此，才能因应在顾客满意的前题下，以最快的速度、最佳的品质、最适合的生产量，以最低的成本供应等服务提供，形成具备高度竞争力的经营力整合管理企业。
◆推动精简生产系统革新文化
一个企业若是要学习**丰田的JIT成功自有生产方式，或是如美国戴尔计算机的BTO（BILL TO ORDER）生产模式等，若不能先从建立以上的新生产方式开始做起是难以成功的。许多企业能改变生产方式大部分都只是依样画葫芦地盲目追求流行，为因应外在环境的变化推动了组织变革，短时间或许可以看得到些许成果，但是若基础结构不变，很容易又受到环境的侵蚀。
为能确保变革的有效性，企业必须推动精简系统的革新的文化，彻底激活变革系统。推动精简系统革新文化的方式主要是让企业因应以服务市场导向的需求，激活新的生产方式规划与革新，经由新生产方式的革新成果与市场接轨，逐渐改善内在旧有的供应文化成为以服务为导向的文化，借由建构内部的标杆文化，成立推动组织、修改制度，将其文化扩散至全公司，最后转换为具备精简系统的革新价值，成为真正达成经营力整合管理的企业。(《中华工商时报》)建立一套能够实现经营者愿景的管理机制，形成差异化的管理模式，是所有企业主的希望与期待，不正确的管理机制，不只造成企业总体资源的浪费，甚至会让企业驶向危机。因此，推动经营力整合管理，重新审视与应用正确的策略、导入正确的工具与方法，有助于企业立于不败之地。
◆因应进化国际化趋势
企业发展经营力整合管理的架构，首先必须要能够将经营者的愿景清楚地勾勒出来，彻底理解及融合愿景形成重要的核心目标，要能够融会贯通“因应进化国际化趋势，创造产业竞争优势”的思维，并可通过专业的顾问师为企业诊断、评估、汇整其经营状况，以及提示其经营改善重点课题，协助经营者找到推动经营力整合管理发展的方向并认清企业自身的业绩力与体质力，让企业在因应进化国际化趋势之下知道如何面对经营危机，更清楚自己在创造产业竞争优势上的不足之处，企业经营者可以建构企业未来提升业绩力与体质力的计划，这正是企业推动经营力整合管理的首要重点。
◆导入经营力整合管理
企业要能达到以上的经营者愿景、方针、核心目标、经营策略、产品策略以及生产策略等课题，需要具备拥有清楚的经营力整合管理观念，形成具备有实现经营者愿景并成为可以操作性的执行模式，而非只依据一般性理论架构及经营者一厢情愿的想法，为此，企业最需要的是导入一套具备系统逻辑的体制，该体制可以清楚融入企业现有的因应环境策略议题，发挥并落实其总体经营管理效果。
在执行层面上，更需要将经营者的愿景明示，从经营方针产生经营愿景描述、承接经营愿景所产生的营运计划目标，转换成为经营策略、产品策略以及生产策略或服务策略等共识，并转化成为可以执行的行动基准，思考如何以知识化的方式表达，而知识化的明示最重要的是能够用图像表达出来，成为体系化且更能够有系统逻辑。未来更可将愿景与核心目标，架构各部门的关键绩效指针（KPI），再经由落实策略之管理体制的运行建构，才是真正执行经营力整合管理，实现经营者愿景目标的重要核心关键。
◆实现经营力整合管理的四个支柱
为了能够推动经营力整合管理模式，企业可以针对“建构企业创新管理体制、全面整合经营管理资源、落实创新价值管理成果以及建立企业核心竞争优势”四个主轴发展，成为可以进行运作的管理活动。
传统的管理体制会形成部门主义，组织如果难以朝向同一目标前进将会产生内耗，而核心价值、经营资源也难以获得整合，更难以发挥管理的创新体制，而其最大的问题在于无法因应外在环境变化，而陷组织于危机环境中，经营绩效也形成负面等恶性循环问题。为此，如何产生创新性的管理体制，以承接经营者的想法将其掌握于组织活动中，是极为重要的课题。
为提升企业整合经营能力，企业必须要关注其所投入的管理资源，并且有效地应用，当前最大的经营力整合问题在于核心目标的不清楚，核心目标模糊自然会出现资源的重复浪费或者经营资源的不足，都将无助于企业的运作，换句话说，企业由于过去的努力与知识的累积，足以将显性问题有效掌握与改善，但是，对于动态性的问题以及激烈化的竞争课题，不在于处理问题知识的不足，而是没有找到一套有效的处理模式，如此还是会造成总体资源的浪费。因此，企业需要的是一套可以“全面整合经营管理资源”的运作模式的展开，具备清楚的共同目标与价值活动，让组织内的各部门具有清楚的核心目标、核心关键能力、制定其KPI以及KPI目标值，通过日常的管理活动，经由经营绩效专责单位彻底实现管理循环（PDCA），使经营管理活动可以达成经营的成果。
经营者投资企业的主要目的在于将本身的核心专业转化成为可以满足顾客需求的价值性产品或服务，从而照顾员工的基本需求、历练因应环境变化能力、产生具有竞争优势的人才与组织、形成企业永续经营，最后获得社会的肯定与价值依赖的经营价值。
当企业已经获得经营的成果，或者是具备高度的业务绩效及利润时，并不代表可以长治久安地因应外在瞬息万变的竞争环境，因此，企业在建构具有核心竞争优势的努力上，必须有高度的敏感度与执行力，着眼于未来更激烈的竞争洪流。例如，非常多的企业致力于推动ISO品保体制、目标管理制度、方针管理活动、学习型组织激活、平衡计分卡、六标准差以及知识管理系统等。然而，企业还应该随时警觉是否这样就是能够因应高度挑战的营运机制？是否还有更好的推动核心竞争优势的整合行动？
◆建构自有新的生产改善系统
大量生产的方式造就了工业革命的历史与成功模式，大量生产的思维与其所衍生的生产观念对制造业产生了根深蒂固的影响，所有的生产机能大部分系依据其大量生产方式规划与设置，甚至还捍卫着其成功的生产模式而不愿改变。
伴随着消费者带领市场需求的个性化选择，制造业者要推动经营力整合管理，必须打破传统大量生产的迷失，转换成适合自有的顾客满意市场需求结构，规划最具竞争价值与速度的生产模式，建构自有的新生产改善系统以及生产方式，这样既能发挥大量生产优势，又能满足多种少量的市场需求，惟有如此，才能因应在顾客满意的前题下，以最快的速度、最佳的品质、最适合的生产量，以最低的成本供应等服务提供，形成具备高度竞争力的经营力整合管理企业。
◆推动精简生产系统革新文化
一个企业若是要学习**丰田的JIT成功自有生产方式，或是如美国戴尔计算机的BTO（BILL TO ORDER）生产模式等，若不能先从建立以上的新生产方式开始做起是难以成功的。许多企业能改变生产方式大部分都只是依样画葫芦地盲目追求流行，为因应外在环境的变化推动了组织变革，短时间或许可以看得到些许成果，但是若基础结构不变，很容易又受到环境的侵蚀。
为能确保变革的有效性，企业必须推动精简系统的革新的文化，彻底激活变革系统。推动精简系统革新文化的方式主要是让企业因应以服务市场导向的需求，激活新的生产方式规划与革新，经由新生产方式的革新成果与市场接轨，逐渐改善内在旧有的供应文化成为以服务为导向的文化，借由建构内部的标杆文化，成立推动组织、修改制度，将其文化扩散至全公司，最后转换为具备精简系统的革新价值，成为真正达成经营力整合管理的企业。
