凭借高门槛的价格杀手锏和对漫长回报期的忍耐，苗连生在全球太阳能版图中打造了一个令人生畏的准军事机器
文 《环球企业家》记者 谢丹
11月17日晚，刚到保定，德国太阳能公司Payom Solar 的CEO Jorg Truelsen就收到一份意外的礼物：一个1960年代风格的军绿色粗布挎包。和Truelsen一样对这个极具中国符号意味的包感兴趣的还有300多位来自世界各国的太阳能公司的代表，他们并不知道这正是这次聚会的召集人—英利集团董事长苗连生的主意。
40年前，当苗连生参加对越自卫反击战时，想必也未能料到今天的大场面—在他盛情邀请下，全球16个国家的300多个客户来到河北省保定市，参加英利2009年年会。苗安排他们住进了英利投资的电谷锦江国际饭店。这座26层的五星级酒店通体闪烁着幽蓝色光泽，隐藏其中的3300块太阳能面板，每年可发电20万千瓦，供应酒店291间客房全年照明绰绰有余。如果需要，它还能在大停电时为电网输送电力。
身高1米8多、皮肤黝黑、大嗓门的苗连生行动敏捷，肢体语言丰富，看上去并不像一个53岁的人。两年前苗在华尔街敲响了上市钟，跻身冀商首富。同时，他也成为纽交所成立170年来唯一一个在启动仪式上穿西装却不打领带的企业家，后来他解释说是因为“不习惯”。苗或许有这样的资格，他创立的英利以低价和提供全产业链产品著称，在全球光伏产业陷入深寒的2008年，其销售太阳能电池组件281兆瓦，在全球排名第六，是中国唯一一家达成年初目标的光伏企业。其年收入达85亿元，利润13.5亿元，比2007年翻番。
当晚，英利年会现场仿若联合国大会，几乎所有人都用英语交谈，十几个英利的国内客户身陷其中反而略显拘谨。这是中国光伏产业的真实一幕：过去几年，中国晋升全球最大光伏制造基地和出口国。中国光伏企业的市场近九成在海外，堪称国际化程度最高的中国制造产业；而此刻，台上热闹上演的是中国传统戏曲、功夫和杂技，穿红戴绿的服饰与台下着正装的“老外”们形成强烈对比。
英利的七八位高管端着酒杯在几十桌客人中间穿梭，并以军人喝酒方式表达他们的热情：敬酒者数“一！二！”，桌上所有人齐喊“喝！”—一饮而尽。苗连生喝酒不多，但烟不离手；他不会讲英语，却能根据翻译的语气判断其是否准确表达了他的意思，有时他甚至会故意跟客户说些俏皮的歇后语来考验翻译的功力。看到很多客户挎上了他送的军用包，苗抓过一个挎在自己身上，指着包对《环球企业家》说，“这就是我当兵的时候背的。”
这是一场极具隐喻色彩的聚会，全球和中国的所有标志性符号碰撞在一起—英利这个在全球光伏市场的厉害角色，却是一个血液里都渗透了浓郁中国文化，甚至有点像军队的企业。23年来，只要不出差，苗连生每天早上7点一定穿着工服，率领所有高管守候在英利厂区门口，对每个来上班的员工高喊：早上好。其声势之大，可令初见这一场景的人吓一跳。而在此之后，所有工人会在一起操练苗亲自编排的“防身术”，7000多人边练边喊，远在几公里之外都可听见。而苗本人像一位军校的校长一样到处巡视。
苗毫不掩饰对华为创始人任正非的欣赏。这并不难理解，在中国的企业界里，拥有军人背景且将军事化的企业管理风格运用到极致的企业家恐唯数这二人。任正非的坚韧和华为所具有的强大执行力，亦是苗被业内称道的特质。更大的可类比性则是二者所在产业的命运曲线。2000年初的十年里，华为和中兴依靠低价在全球电信市场摧城拔寨，积累实力。而至2008年，3G给了华为和中兴回归本土，在上一代外资电信商的垄断格局中撬开一片天地的机会，华为在数次招标中与竞争对手悬殊的低价报价彻底引爆了这个行业。
极为巧合的是，在海外市场萎缩，中国决策层意图开启新能源长征的2009年，英利也凭借今年3月份颠覆性的“0.69元事件”一举成名，并顺带将光伏发电市场化推至决策层和普通公众面前。
0.69元
3月22日，敦煌10MW项目特许权招标会在北京鸿坤国际酒店召开—这是国内最大的太阳能光伏电站，国家发改委表态将以此项目确定光伏发电上网标杆电价，并确定放开的市场规模。就如同3G给了中国企业机会，在海外市场鏖战的中国光伏企业终于可以在本国市场一试身手。排名前三位的光伏企业英利与国投电力、中广核与赛维的百世德、无锡尚德与中国节能的强强联合为这场精彩的争夺战埋下伏笔。在1.53元/度、1.09元/度、1.44元/度等所有的报价中，英利和国投电力报出的0.69元/度的“惊爆价”轰动业内。当场有人质疑苗在开“国际玩笑”。
0.69元/度的价格远远低于行业2元至3元/度的平均成本。业内普遍认为，这个价格不但无法盈利，企业还将血本无归。江苏省光伏协会甚至上书国务院称，如采纳0.69元对光伏行业有百害而无一利。怒气冲冲的同行指责苗连生是不懂行的“搅局者”。
事实上，相对于近年声名鹊起的无锡尚德、江西赛维而言，英利做太阳能的历史最为悠久，1993年苗连生从日本引进一条太阳能霓虹灯生产线进入这一行业，但与堪称光伏企业“代言人”的尚德迥异，无论是在2007年整个行业风光无限时，还是去年遭遇滑铁卢，以及最近欧洲反倾销传闻关口，英利只是闷头做事，从不出来表态。而苗也仅接受过保定当地的党报的有限采访，加之其市场超过90%在海外，这让很多国内电力企业都不知这家企业的存在。
但英利首席战略官马学禄向《环球企业家》辩解称，出低价的真正原因在于“中国的决策层还没有真正下决心搞光伏发电”，在这种情况下，英利只能以主动降价的方式引起决策层的注意。
这的确起到了效果，0.69元出现之后，决策层开始重新考虑，此前给予这个新兴行业大量补贴是否还有必要。这无疑损害了其他同行的利益。从这个角度看，苗连生站在了同行的对立面上，但对于极度自信、认准了就不会回头的苗来说，他似乎并不担心别人的评判。早在今年初，由无锡尚德倡议，13家主要太阳能企业将“1元/度”光伏发电成本的方案上交给了科技部，但唯独英利没有参加。1个月后，英利又联合国投电力以这中打破常规的方式让整个行业震撼—这确实显得有些“特立独行”了。
无论如何，“0.69元事件”让英利打了一个“大广告”，一位英利高层承认，以此为分水岭，英利的国内订单量大增。但即使那些蜂拥而至的国内电力巨头们也对英利能够做到0.69元充满怀疑。
在年会上，有人问英利的销售经理：“给个实在的价格，0.69元肯定不可能。”中广核太阳能有限公司董事长韩庆浩也曾是质疑者之一，他直言不讳地对苗说，你这个价格不能保证质量。
相对于欧洲客户对光伏产业的了然于胸，这些财大气粗、垄断着全球第二大经济体中国发电的电力巨头们大多对光伏产业几乎一头雾水。他们急迫地向苗连生抛出一连串非常朴素的问题：要做太阳能光伏电站，要花多少钱？ 英利的产品究竟是个什么档次？
显然，要借0.69元效应占据国内市场发轫时的先机，苗连生必须说服这些充满求知欲却对这个行业的认知还停留在很初级水平的发电巨头们。
苗连生给满腹狐疑的客户们释放了一颗“卫星”。11月18日，苗连生向全球客户宣布了其苦心打造的六九硅业试产的消息，这个名字与“0.69元事件”类似，曾让他冒着倾家荡产的危险得来的工厂里，将在国内第一次用新硅烷法生产出纯度在六个九以上的硅料。这意味着英利“全球最完整产业链”的口号终于变成现实，也是打开英利0.69元秘密的一把钥匙。
在英利的硅锭生产区，每台铸锭炉前都有一位穿着蓝色工作制服的工人在做详细的监测记录，生产出的硅锭被直接运到切片车间的流水线上，而在下一个车间，蓝色的太阳能电池片被机械手臂迅速分检，直接传到组件车间。这样的“车间”在英利共有6个，分别是硅料、铸锭、切片到电池、组件、系统集成。事实上，每个车间都是一个单独的业务，而又彼此是上下游关系。
在中国光伏企业中，英利的同行大多只做6个环节中的1到3个。这些在别的企业可能遍布全球的供应链条，却在河北保定高新区内最远不过2公里的距离徐徐展开。在这点上，英利极其类似房地产行业的碧桂园，这家以低价和大规模著称的房地产公司，将包括水泥、门窗、建筑、园林等在内的产业链各个环节全部自己来做，将整个产业链上的利润尽数收入囊中。
同时，这既不像江西赛维控股的江苏百世德电池组件工厂那样，要作为独立法人交税，也不像尚德的供货商那样遍布国内外(运输包装的过程必然增加成本)。“车间到车间的距离我们都有精确的核算，以保证衔接效率最大化。”英利首席战略官马学禄解释说，“即使光节省硅锭和硅片的包装费用就是一大笔钱。”
内部循环的好处还在于，将不同公司之间的交易行为简化成厂区内部的流程，可以上下协调整体降低成本。比如，因为硅锭全部用来自我消化，英利把原本设计为240公斤的铸锭炉改装成了400公斤，其节省能耗33%；在切片上，经过5年的技术摸索，英利将最薄325微米的硅片压缩到每片180微米，成本节省将近一半。“别人也能切得比他薄，但是两个工厂转移起来碎片率就会增加。”韩庆浩在9月份第一次参观英利的工厂，这位近几年走遍中国一线光伏企业车间的内行人立即意识到，这种极具协调性的模式可以让英利“非硅成本”(硅料成本占到太阳能组件总成本的约70%，剩余的成本被称为“非硅成本”)做到同行业最低。
在做到“非硅成本”全球最低的基础上，六九硅业的试产使其“硅料成本”也降到最低：每公斤30美元，仅为市场价的六成。而在金融危机之前，这个价格更一度高达380美元。
苗连生完成这场布局花了近10年时间。“一开始我并没有想这么清楚。”苗连生告诉《环球企业家》，1993年，他只是想“要上就上个档次高点的”，这也得到了当时国家计委的鼓励，他至今还保存着那份特别注明了要上关键产业环节的批文。
此后的故事并非英利现在所呈现出的这样游刃有余。事实上，做全产业链太累是业内公认的事实。苗连生过去10年的艰辛更像是在押宝一个不可能回头的赌局。全产业链的门槛首先在于投资巨大——一条投资1亿美金的100兆瓦的生产线，光投资上游的切片、铸锭环节就需要6000万美金，在2004年到2007年光伏行业疯狂赚钱的时期，更多的企业选择了把钱投在“投资少见效快”的电池和组件环节，甚至还有人公开声称，英利全产业链的战略不聪明也不专业。
彼时，苗连生并没有精力理会这些攻击。2005年，在推进二期100兆瓦工程时，缺钱成为头等大事，为了获得天威保变的融资担保，他忍痛向天威保变出售了其所持的2%股权，由此丧失了对天威保变在的绝对控制权。此举的后果是，2006年英利上市时，为了夺回那2%股权，苗连生花了2500万元，这比当年的价格高出了16倍。
一步赶一步，2006年，投资30亿元的三期500兆瓦工程即将上马，钱从哪来依旧困扰着苗连生。雪上加霜的是，硅料价格开始迅速飙升，国外供应商开始频频撕毁合同，并要求预付长达5到6年的预付款，“最高的时候投入了10个亿的硅料预付款。”一手将六九硅业筹建起来的董事长张月和告诉《环球企业家》。
至2007年，整个光伏产业的成本也攀上最高峰，苗连生准备完成产业链的最后一搏。2007年9月26日，苗连生把最初采购部的11个人召集在会议室里，为六九硅业的筹建召开准备会议。“我在英利干了8年，在筹备六九之前是采购部经理，最郁闷的就是有钱买不着货。”筹备组负责人张月和回忆说。
中国光伏企业的原材料大部分都来自欧洲，这也是欧洲光伏企业唯一能制衡中国企业成本的环节。现在苗连生决定一劳永逸地解决问题。因为怕被国外供货商知道后被“卡脖子”，他给这个秘密的新机构取名“筹粮处”(红军长征时的名字)，这个神秘的组织用了2年时间完成了工艺流程的研究、仪器设备的购买和厂房的建设。一直到今年年初，英利才正式对外公开自己的硅原料工厂“六九硅业”。而在这之前，连筹备小组成员的家人也不知道他们究竟在英利做什么。
现在，张月和高峰时每天接待来自全球的参观者就有60拨。伴随国内光伏市场的逐步启动，一些光伏企业开始谋划进军产业链更下游的光伏电站，但苗连生却异常坚决地拒绝将产业链再往下延伸一步，“造飞机的不要去开航空公司。”苗连生对《环球企业家》说，“我们只做生产，只有这样今后的伙伴才多。该你挣的钱就挣，不该你挣的最好别挣。”
军事化
曾被同行嘲笑的全产业链终于被苗连生掌握手中，而且他似乎正引领整个行业紧随其后。
亚洲最大的硅片生产商赛维LDK于去年上马了1.6万吨硅料产能，并投资成立下游的电池厂江苏百世德公司；长期专注下游组件制造的CSI阿特斯则宣布将在洛阳建设一座大型硅片厂，以此向上游渗透；此前一直表示将只专注于电池和组件生产的无锡尚德则开始通过参股硅料和硅片生产企业的方式与上下游企业合作；而从未涉足过光伏行业的中电投、大唐等国有电力公司则纷纷表示将直接走上“多晶硅－电池－太阳能发电”完整产业链路径。
苗连生对同行们的迫近并不怎么紧张。在实践全产业链的10年里，苗太知道要操练好这条协调复杂的系统并非易事。马学禄指出，外界看到了全产业链，但没有看到英利真正的核心竞争力—得益于业内领先的高度自动化，英利保定本部只有7000多人，但这些人分布在6个不同产业环节，其中协调一致至关重要。而在英利，苗连生可以让7000多人真正做到“令行禁止”。
苗连生一人统领着这个全球近1万名员工公司的一切要务，包括生产、销售、研发、采购，甚至党建、后勤等等，他自信能确保英利的6个环节的60个工序，每一个环节都高度稳定且步调一致。做到这一步并不容易。为此，苗连生一手缔造了一个类似军队的企业文化。他永远在“走动式办公”，在生产一线随时发现和解决问题，以至于他的两个办公室成为英利“最不重要”的设置，先后腾出来给了研发团队和新上马的六九硅业。由于长年盯在一线极少回家，英利1号院(行政总部和车间所在)的二楼一间70多平方米的房间成为他的宿舍兼办公室；他亲自面试每一个新员工，对每个员工都有印象。7000多员工即使叫不上名字，走在大街上苗有时会指着一个人说，“这是我的员工”。苗关心员工食堂提供的饭菜能否跟上英利新招工人的速度，还观察勺子和筷子的区别(后经他计算员工用勺子吃饭的时间将比用筷子节省6分钟)。
苗连生解释，用军事化的风格管理企业只是为了让员工“懂规矩”。“这个世界上执行力最强的组织是什么？”他的答案是，“军队。”不论高管还是员工(包括他本人)，都被要求穿着统一工服；除了每天早上7点半“早上好”、跑操、练防身术外，员工每天要学习4个英语单词，月末进行考试。英利员工的平均年龄只有26岁，这些年轻人编了一首打油诗来揶揄苗连生：嫁人不嫁英利郎，一年四季都在忙，白天累的腿发软，晚上仍为考试忙。不过，这些长年累月练习防身术的员工浑身充满活力，令所有第一次接触的人印象深刻。
苗连生13岁半参军28岁退役，在军队里度过了整个少年和青年时代。苗不认为从军队学管理是一个另类的做法。他举例，盛产全球500强CEO的美国西点军校从二战前就开始学习《孙子兵法》和《易经》。而在2002年，还将毛泽东《论持久战》引入其教材体系。他笃信军队式管理不仅执行力强，也具有高强度的机动和灵活性。
不过他也承认，“如果在发达国家做企业就没必要了。改革开放才30年，我们的文化和物质基础还很浅，发达国家大家都知道什么是法什么是制度，懂规矩。”苗连生说，“在中国要教(他们)很多很多。”
苗连生出身于普通工人家庭，父母都是安守本分的普通工人，舅舅却是1932年保定著名的农民运动“高蠡暴动”的主要领导人。苗更像他的革命家舅舅，对新事物接受极快，并敢于亲自尝试。他开玩笑说自己应该属狗，因为商业嗅觉极其灵敏。苗每天必看《河北日报》、《人民日报》的头版和中央电视台《新闻联播》，并有一种政府官员才具备的能力—从报纸和新闻联播的细小变动中嗅出政策的下一步方向。
紧随政府倡导的方向，正是苗连生20多年创业生涯的最宝贵经验。1987年1月15日，苗创办了英利，开始做化妆品生意；后来他生产出保定市第一桶电解水，开了保定市第一批迪厅。直到有一天他在报纸上看到一篇介绍太阳能产业未来前景的文章，他放弃了前面所有的生意，开始查找一切关于太阳能的资料，在1993年涉足太阳能，并响应政府的号召，进口了日本的全产业链生产线。
苗连生深信中国政府集中力量办大事的能力，他甚至把“党员”体系照搬到英利。英利的50台铸锭炉中有10台是“党员先锋岗”。苗连生对先锋岗的战斗力深信不疑。比如，在硅锭切片环节，切出的片越薄，成本就越低。英利所用的切片机出自瑞士，设计能切325微米，但为了节省硅料，苗的先锋岗在正常工作之余，花了2年时间在线据上一点点缩小至180微米。这一环节控制成本的另一个关键是废品率的控制。英利在2003年的硅片合格率是82%，现在则达到99%。同时，切割速度提高了一倍。“切割主要靠机器，但人的作用很大。完全是先锋岗在一线摸索出来的。”马学禄说。
在招聘时，苗连生毫不掩饰对党员的偏爱。有一次为了考验一位面试者对“党员”身份的忠诚度，他甚至揶揄对方说，这里是民营企业，没钱给你交党费，你退党我就要你。被对方拒绝后，苗笑着介绍坐在一旁的英利党委书记杨建忠说，如果你同意退党，我直接把你撵出去了。
这家深烙苗连生个人风格的民营公司，在产业链上建立了10个党支部。苗希望他的这一套系统能够规避迅速扩张时企业文化的稀释。不过越来越多的80后、90后员工层出不穷的新词汇“蚁族”、“拼客”⋯⋯开始不断的在挑战他的管理智慧，苗自嘲自己有点“晕菜”。
惊险大考
在电谷锦江酒店门口，一副巨大的海报上面写着 “熊猫团队欢迎你”。这个颇为神秘的研发团队肩负着英利提高电池转换效率的重任。英利的多晶硅电池转换效率在16.5%，仅次于尚德的17%。但苗连生希望这个由30多个科学家组成的研发团队能将效率提高到20%以上(以600兆瓦的生产线计算，每提高0.1%将产生4000万元的产值)。
之所以取名为熊猫团队(Project Panda)，英利绿色能源首席技术官宋登元解释，这项技术的核心是将现在制造电池95%都采用的P型材料，替换成更为先进的N型材料，与之类似，无锡尚德则起名“Pluto Technology ”(冥王星技术)。前者更中国，后者更洋气。这几乎就是二者企业气质迥异的一个注脚。
若有欧洲的客户直接找到无锡尚德，他们会转给欧洲当地的销售渠道，以维护渠道利益，而英利则对找上门的一切客户敞开怀抱；尚德产品价格更高，强调附加价值，英利更以价格取胜。施正荣的团队都有深厚的跨国公司背景，苗连生则是职业经理人+“发小”的组合。大多数人相信更高调、更国际化的尚德文化更契合光伏产业的高度国际化。但后者闷声发大财、被对手形容有点土的文化却也有机会证明了自己的生命力。
去年9月14日，苗连生在去往甘肃会宁的火车上得知雷曼兄弟破产的消息。他为这个革命圣地的一所中学捐了一座29.7KW的太阳能光伏电站，正要去参加落成仪式。
彼时，英利在美国纽交所的上市公司YGE的股票已经开始一路直泻，从最高时的41美元跌破发行价10.08美元至最低的2.37美元，这被英利高管们称为从“地板价”到“地窖价”再到“地狱价”的过程，随便有人拿两三亿美元就可将英利收入囊中。
在股价跌至22美元时，苗曾认为最寒冷的时候已经过去，计划通过增发来筹集资金，但未能如愿。尽管苗在2007年8月份就已经预见到冬天的来临，但形势的严峻依旧超出想象。苗开始昼夜不停的研究对策，那段时间，他白天在一线的生产车间和销售公司中来回走动，晚上美国开盘后开始继续研究股票直至第二天凌晨，早上7点又要出现在公司门口跟每个员工说“早上好”，每天休息超不过三小时。
苗连生高度紧张的状态持续了整整21天，英利的高管们开始担心苗连生的身体——尽管他每天工作15个小时以上，每天下午5点半打篮球，还经常骑着自行车载着妻子上下班。高管们推举杨建忠去劝说苗连生注意身体，杨是英利集团的党委书记，苗的发小，“我们一起钻防空洞，文革时一起造反。”但当杨建忠敲开房门，躺在床上的苗开口第一句话竟是“我有个对联，你看工整不工整？”
苗连生想到了刘邓大军挺进大别山时的策略—他的对联是：狭路相逢勇者胜，勇者相逢智者胜。苗连生向全公司宣布了他应对金融危机的“三大战役”：针对海外销售的阻击战，针对资本融资的进攻战和进一步确保市场占有率的攻坚战。
2008年11月6号，苗连生带高管去井冈山誓师后开始了第一个阻击战。这个具有23年丰富经验的“老销售”在金融危机爆发1个月后宣布将电池组件从4.1美元/瓦降至2.98美元/瓦，由此点燃中国太阳能光伏企业在欧洲市场价格战导火索，这让同行开始担心光伏行业会变成第二个彩电业，尚德电力董事长施正荣在多个场合表示：“我们的本事就是降价，中国企业自相残杀。”
对此，苗连生并不以为然，他叮嘱海外销售人员“要学会毛主席提出的灵活机动的战略战术
⋯⋯”同时，派三位高管分三路进军欧洲，深入了解客户的想法。到2008年12月31日，英利第四季度销售同比增长了54.8%，成为中国在华尔街唯一一家完成年初目标的光伏企业。
从今年2月起，苗连生便开始指挥他的第二战，解决资本融资问题，此时的苗不仅面临股价下跌、融资困难的全行业困境，他还要为一年前的巨大冒险埋单—一年前，为了筹措六九硅业所需的25亿元资金，苗连生冒险把自己在英利的大部分股权作为融资担保抵押给了美林，并设置了一系列复杂的对赌条件，金融危机爆发后，他必须在对赌协议规定的时间内还清1.5亿美元，否则面临倾家荡产的危险。
今年3月，在最困难的时候，苗连生亲自飞往香港去与多家债权人谈判。那些天他没有出现在英利门口与员工说“早上好”。7天后，杨建忠在大门口看见从香港回来的苗连生，春风满面。事后苗对杨说，大不了从头再来。“他最大的特点就是自信和坚毅，刀架在脖子上也没有恐惧感。”杨建忠感叹。
几乎与此同时，英利开始了与国投电力的首次接触，谋定了令英利彻底突出重围的0.69元报价。而在国外市场，因为苗连生的“三大战役”绝地反击，英利反而成为此次金融危机的受益者。2009年，其全球市场份额逆势增加，从5%翻了一倍。
这位乐于发动战争的英利领袖并未偃旗息鼓。就在全球大会高调上演时，苗发出预测，2009年冬天将会更难熬，对此英利有更大的仗要打。原因在于，2008年的冬天挺过来是因为过去几年吃鲍鱼，家底厚实。但2009年的冬天，美国和中国市场未如此前预料快速启动，加之光伏企业刚从去年打击中恢复元气，可能会更寒冷。
不过与去年相比，英利过冬的棉袄会厚一些。英利在申请德国TUV的“功率控制”认证，TUV商业部门经理 Willi VaaBen透露，英利是世界上第二家、亚洲唯一一家申请该认证的光伏企业，并非获得此项认证很困难，而是一旦通过认证，很多企业则难以继续在功率上的偷工减料。Payom Solar 的CEO Jorg Truelsen回忆说，在2004年时，英利的质量不是很好，只是cheap(便宜)，后来变成cheap和fast(便宜、快)，现在又加上了good quality(质量好)。
11月18日深夜，喧闹的英利全球年会结束。苗连生向台下金发碧眼的外国朋友们宣布，明年年会将在与英利签署了排他性协议的旅游胜地海南举行。“别忘了带上你们的高尔夫球杆。”他叮嘱说。台下开始鼓掌欢呼，很多人吹起了口哨。
