许多企业高管认为，经济衰退时期如果能发现价格诱人的收购目标，应该快速将其收于麾下。波士顿咨询公司的研究结果表明，在经济不景气时收购企业确实可以降低成本，但如果收购者只从财务层面来关注收购，就只能为自己增加很小的价值；随着经济的复苏，真正成功的收购者将是那些在收购后对员工进行整合和激励，让他们更快、更顺利地投入到新工作中的企业。

为了总结并购后的人力资源整合经验，本文作者花了三年时间做了大量研究，深入分析了十多个成功的收购交易，在20个国家共进行了350次访谈，以找出这些行业领军企业的成功实践。所有这些企业都克服了影响并购成功的常见障碍，包括员工的忧虑与抗拒。作者在文中列举了三个目标不同的并购案例，来描述有效整合的关键战略，并从中总结出可供借鉴的经验。这三个案例中的收购方分别是墨西哥水泥公司、宝洁公司和法国广告巨头阳狮集团。

扭转局面 第一个案例是关于墨西哥水泥公司的，它希望被收购企业的员工迅速学会它的流程，按全球化标准进行操作，因此公司需要与被收购企业的人员共享自己的知识。为此，墨西哥水泥派遣并购后整合团队和质量控制专家，解决被收购企业的问题，并大力投入培训和辅导它们的员工，打消员工们的顾虑，制订新的浮动薪酬奖金计划，以并购后的公司绩效为考核依据，让员工们分享成功的果实。墨西哥水泥还抽调一部分被收购企业的员工，让他们到公司在其他国家的工厂学习公司的道德体系、管理实践和技术平台。派到被收购企业执行整合任务的团队成员也都表现得谦恭有礼，认真倾听新同事的心声。这些做法不仅有效地激励了最优秀的人才成为墨西哥水泥的忠实员工，还尽快扭转了被收购企业亟待改善的经营局面。

促进变革 第二个是宝洁公司的案例，宝洁公司希望借助被收购企业吉列的优秀流程，以及留住吉列的员工来促进企业内部变革。宝洁在收购吉列时，着重列出了两家公司的流程，以取二者之长；它允许吉列的员工在学会宝洁的流程之前，仍使用吉列原来的流程。它还打破了公司只从内部提拔的惯例，由吉列公司表现更佳的人员来取代宝洁表现平平的人员。在世界各地的分公司里，宝洁还通过因地制宜的做法，让吉列的员工接受宝洁的价值观，让宝洁吸收吉列许多出色的产品上市流程，做到各取所长，共同创新。

反向接管 在第三个案例中，法国阳狮集团让被收购企业的人才来引领公司的新能力建设，即公司并购后的运作成了反向接管——由被收购企业反过来改造自己。2000年，阳狮集团收购了资金困窘的盛世公司，但如何留住盛世公司的人才是一项非常艰巨的任务。阳狮集团在财务投入和情感上都表现出真诚欢迎的姿态。公司支付了很高的收购溢价，并保证盛世的高管不会因股价下滑而利益受损。阳狮集团的CEO还公开表示将采纳盛世的运营体系，他还邀请盛世的CEO为阳狮集团的管理人员授课。

作者最后写道，所有这些成功的企业都不会表现出一副征服者的姿态，相反，它们像是热情好客的主人和求知若渴的学习者。它们注重感情和文化，减轻员工对变革的焦虑感，令怀疑者变成了支持者。它们创建公开透明的流程，大力投资未来，并与员工分享胜利成果。

本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2009年12月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。
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