店长
2007年年初，郑南雁做了一个大胆决定：7天将削弱总部对单店的控制力，给予店长充分的权力，其上不再设区域经理和总监。郑南雁将这种管理比喻为“交警式管理”：在修好高速公路、设置路牌和摄像头后，交警只负责纠正违法行为，司机—也就是7天的店长—要靠自我驱动力前进。
熟读《老子》的郑笃信道家的治理方式：“太上，下知有之”—最好的管理是下属知道有上层管理者即可，上司却对日常管理并不过多干涉。“我在故意降低个人影响力。”郑坦承，尽管他是这家公司的创始人，但所有决策，郑都避免独断，主动召集高层会议讨论，以此来影响下属的思维方式。
在7天，店长有着超乎想象的权力。“除了服务标准，其它方面我都可以变。”7天北京朝阳门店店长王伟说，“我的上面没有直接领导。相当于是公司给了我500万（投资），我自己来当CEO。”
7天只通过财务和业绩来控制及考核每位店长。每季度，7天会对所有店长进行考核，内容涵盖盈利情况、客人满意度等，并最终作一个全国性排名。入住率是考核的硬指标—每个月的平均入住率不得低于85%，如果在半年内低于此标准，店长将被更换。
以下这个例子更能说明7天是如何在控制和灵活性之间求得平衡的。7天有一项“奢侈税”，指的是各分店的业务招待费、交通费之类的活动经费，其用途和额度等由店长自行掌握，但每月会统计所有分店的费用并计算出平均数，各分店依此多退少补。
这样的机制，也使得7天的每位店长更加主动地寻找适合本店的管理方式。每天上班后，王伟喜欢坐在大堂的餐厅里观察前台员工的工作态度和表现。她发现，硬性要求员工在工作时保持微笑和热情太困难，而主动关注员工的情绪进行现场指导会更有效。王举例说，如果一件事可以用3句话说清楚，结果员工向客人说了5句，她随后就会告诉这位员工，下次不要这样。王说，朝阳门店的26位员工，全都由她一手招聘并几乎是她手把手这样教出来的。
7天学院路店长王星则将这种自主管理更推行一步。“在遇到严重投诉的情况下，员工不用请示我，直接可以给客人免去房费。”王星说，“第一时间增加客人对7天的好感，比房费更重要。”更重要的是，王星希望借此让员工有担当意识，“我信任他们，他们也会清楚自己担当的责任”。
在7天，你很难通过着装发现谁是店长。最初，每位店长也被要求穿西装、系领带。但在2007年年初，这一要求废除了，转而鼓励店长应尽可能和员工着装一致。“我最开始接受不了，如果我和员工穿得一样，客人怎么信服我们？”王伟回忆说。
郑南雁的理由是，以着装的不同体现权力层次不重要，重点在于是否可以解决问题。而且理论上，郑希望7天的每一位员工都可以解决问题，而不是将问题推给店长。“如果我穿得不一样，员工会本能觉得，这问题我解决不了，你来吧。”王伟说。
但要成为7天的店长并非易事。其选拔过程简直可以用残酷来形容：平均100个应聘者只录用一位。在成为一名店长前，需经过3套关卡，这些考验包括街头叫卖、徒步穿越森林等，甚至还会将应聘者关入一个房间，透过摄像头观察其表现。在长达3个月的考查期内，候补店长还需在“实习”期间经受整理房间、刷马桶这类历练。“过程很残酷。”7天COO张韧对《环球企业家》说。今年9月加盟7天的张此前在沃尔玛工作了14年，在他看来，7天的招聘比沃尔玛还要“更创新、更复杂”。
看起来，7天的这一“放羊式管理”与规模连锁所要求的标准化、统一化大相径庭。如家的模式即是在总部和分店之间不断建立分支机构的模式，好处是能够保证从上到下的标准化，能够雷厉风行的实施各种促销行为。但问题在于，科层的增加将不可避免地产生管理体系的臃肿。郑从7天创立之初就试图打破这一模式，将管理建立在“成年人与成年人”之间的信任基础上，总部除了控制财务、销售之外，尽可能释放分店的能动性和创造性。不过，郑也坦承：“我预料的这种管理方式最大的风险是适应不了快速扩张，如果一位店长没选对，就会带来极大的试错成本。”
