有所为
尽管接盘之初，吴暂停了意在扩张的种种举动，但张文中及其高管团队早年制定的区域发展策略却被始终如一地贯彻下来。
所谓区域发展策略，即在一个区域内尽量密集开店，从而使规模效应获得最大程度发挥。从当时情况来看，物美在北京地区的门店数量、布局已初具规模，但仔细梳理，就会发现一些前后台流程衔接上的痼疾，而在早期快速扩大规模时，此类问题往往会被搁置。“原来管理不够精细。”吴回忆说，2006年的变局，反倒使物美有机会重新审视这一切。
尽管1994年张文中等人在北京开出第一家超市时，即为了使其研发的信息系统有用武之地，但在2006年之前，物美的前台（卖场）与后台（配送）却是较为常见的两套系统。北京百子湾配送中心的一位老员工回忆，那时盘点库存，门店和库房要各自盘点，两者再叠加才是总量。此外，在供货商送货入库时，旧系统会分为统计与复核两个界面，实际是两道流程，由两名工作人员分别执行。由此，吴决定借助“外脑”重新梳理完善自己的信息流。
这不能不说是冒险之举。在零售业，更换信息系统必然影响到门店的日常销售，员工学习接受新系统并熟练运用也需要假以时日，而此时的物美正需要业绩来提振市场信心。在物美集团副总裁于剑波看来，新系统还是非常有必要的，“最核心的是要解决物流的商业模式和作业模式问题。”他对《环球企业家》表示。
不过，新系统上线后，员工迅速感觉到了一些改变：在后台，库存信息不再呈现门店与配送中心分割的状况，盘点时门店库存与配送中心可以统一起来；入库统计不再需要复核界面，减少了人力；系统呈现的库存信息更为详细，甚至可以看到托盘上每件货物的保质期、收货详情等明细信息及关联信息。百子湾配送中心经理吴笃清告诉本刊，新系统实际是解决了各个流程之间如何更有效衔接的问题，且令整个配送中心的转运效率大为提高。“库存周转天数”也由2007年的13天左右，变为2009年1月至5月的8.6天。目前，配送中心的人均月处理货量为90万箱以上，“这在业界也算是个比较高的水平。”吴笃清表示。
新系统亦带给门店一些变化。在进行有奖促销时，其他超市需要顾客结账后再到服务台领取奖品，但物美却可以在财务上一步到位，顾客在收银台就能直接领取。后台处理货物频率的加快，还让门店的配货补货更为及时，断货情况越来越少。如今，物美门店的“店铺订货满足率”已从2007年的88.6％提升至 2009年1到5月的96.2％。
事实上，门店是否货源充足，很大程度上亦取决于零售商的物流水平。相对于家乐福的供应商直供门店为主的配送模式，物美的配送体系实质是以密集开店的核心城市为中心的区域配送体系，其配送链条多了“配送中心”这一环节，除去配送中心的运转效率，以及城市交通体系的通畅情况等制约因素，其“供应商订单满足率”的高低很大程度上也取决于零供关系。
而自金融危机以来，如何修复零供关系已成为业界热门话题。普华永道近日针对中国零售行业的一份研究报告指出，在以应付账款为主的高流动负债背景下，从2008年下半年起，中国零售行业“增速放缓”导致的资金来源紧张，加剧了与供应商之间在资金周转上的矛盾。报告显示，目前中国零售企业的资产负债率均超过60％，超市、百货及专业店这三大业态中，专业店的资产负债率最高，一度高达70％。负债结构中，基本以流动负债为主。截至2008年年底，中国零售企业的流动负债中，应付账款占45％，预收账款占17％，短期银行借款及融资债券占比为19％，其他占19％。众所周知的是，连锁零售商获利的一个重要途径，就是延长供应商的账期，但如今这一做法也面临越来越大的压力。因为这意味着，越是积极“供货”的供应商，其自身资金压力就会越大。金融危机使供货商同样面临资金紧张的问题，过长的账期让他们无法忍受。此时，擅于维护供应商关系的零售商将更受青睐。
为此，吴采取了一系列措施以改善零供关系，除取消派驻促销员的费用外，物美还挑选了10家供应商作为“观察员”，以监督物美采购员工的工作是否有不合规范之处。信息系统的升级改造亦为此做出贡献。供货出现问题，有时是具体执行人而非企业的原因，而供应商因为信息不对称并不知晓问题出在哪里，物美可以通过分析半年甚至一年的历史数据，使供货双方彼此消除误会。
更重要的是，这种信息的协调共享，使物美不再被动接受供应商的供货，系统还赋予了物美在供应链采购上的主动权。随着系统的完善，越来越多的供应商可以通过系统知晓自己哪些商品畅销或滞销，这一信息不仅是进补货的依据，也是物美评估供应商甚至供应商改进自身产品和服务的依据。
2008年，当连锁巨头沃尔玛因推行绿色供应链而被指对中国本土中小供应商进行“洗牌”时，物美其实早已先行一步，其供应商数量从2007年的 2000多家下降至1200多家，“我们会进行分析，淘汰掉一些质量不好、能力不强的供应商。”吴说。而留下的供应商则会获得更多的订单，从而形成上下游共同获利的局面。
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