2005年1月，所有的格兰仕的管理层都收到一封梁昭贤写来的一封信《从一张表格谈管理手段》：梁昭贤同几位副总到市场做调研，在一家营销中心办公室里，看见一处显眼的地方高挂着月度零售推进表，表格上有：本月任务、各商场任务、每周任务、每周任务完成率、每周占有率等项目。从形式上讲，这张表格已基本完善了，但细看下去，独缺 "每月任务完成率"的数字，再观察一下任务达成率的确不佳，再翻阅该营销中心的近三个月数据，也是呈下滑状态。

      梁昭贤说："我们把每个月的任务分解到每个商场、每一周，这是第一步；第二步就是如实地填写各项数据，如每周占有率、每周任务完成率；第三步就是分析这些数据，哪些完成了？哪些没有完成？为什么能够完成？为什么没有完成？完成的要采取什么措施再增长？没完成的采取什么样的措施补回来？第四步就是实施这些措施；第五步就是检验这些措施是否有效；第六步就是月末时总结一下，把月度完成情况汇总下来，目的是将经验教训记录下来，第二个月我们的任务确定就更有把握了、工作就更有方向了。表格不仅仅是做给公司看的，其本质就是我们营销中心重要的管理手段之一。"

      紧贴市场是格兰仕管理的一个重要理念，实践这个理念的重要方法就是管理人员经常出现在市场的一线。2002年上半年，格兰仕在国内市场的业绩徘徊不前，经营状况不理想。从7月中旬开始，梁庆德亲自出马跑市场，前后9次，历时15个月，跑遍了全国30多个省市，近百个城市、数千个商家和终端。

      梁庆德每到一地，工作程序大体如下：1、直接到终端，先看市场，看售点，看售点的环境，看售点中的环节与细节；2、与促销员交谈，了解销量、竞争程度；3、拜访商家，了解当地市场，听取意见；4、与每个业务员谈，听取工作汇报，然后开座谈会进行分析总结；5、最后随行人员再开会交流各自的看法。经过这次"德叔万里行"，格兰仕的业绩又恢复了上升的态势。

      不仅管理人员要到市场去，格兰仕还把研发人员也从实验室里拉出来，让他们到市场中去。梁昭贤就曾经两次带着技术人员跑市场。其中一次在天津的时候，他们把当时市场上格兰仕以外的所有的微波炉品种都买了一个回去，把样品拆解了，仔细地研究里面的构造，向竞争对手学习，这样他们又找到一些降低成本的方法。

      贴近市场使得格兰仕具有很强的市场敏感度，在SARS期间，人们对产品消毒有强烈需求的情况下，格兰仕改良自己的光微炉只用了七天。

      这背后体现的是格兰仕对市场需求的快速把握。早在2003年初，广东首次出现"消毒家电热"时，格兰仕就意识到，随着防疫意识的提高，消毒家电有可能在微波炉行业出现强烈需求，必须加大科研开发的力度和速度。公司给在美国的研究所和中国技术部下了一道动员令：动员一切力量，整合全球资源，与相关的科研院所联合攻关，迅速将最新的消毒杀菌技术引入微波炉。这样才最终出现了7天的速度。

 

比尔·盖茨经常把一句话挂在嘴上："微软离破产永远只有18个月。""危机，离我们并不远"，格兰仕的员工也经常听到这句话。梁庆德曾说："格兰仕成功的最为锐利的武器就是在企业内部实行危机管理，这种危机意识不是'居安思危'，而是'居危思危'。我们格兰仕从来都没有处于过'安全地带'，而一直都是停留在'危险区域'。"

      在格兰仕，员工的脚步总是急匆匆的，而梁昭贤接受采访，也是一路小跑来，一路小跑回去。梁昭贤甚至认为可以从一个公司员工的走路是不是快来判断这个公司的发展是否良好。在格兰仕，我们感受到了这种紧迫感。

      梁昭贤表示："企业速度变慢，我们将会变成'煮熟的青蛙'。"

      危机管理杜绝了骄傲自满的情绪的滋生。不仅如此，格兰仕总是保持着当小学生的心态，向先进的企业学习，实行标杆管理。

      梁庆德、梁昭贤经常到国外参观先进的公司，尤其是梁庆德，一年之中大部分时间都在国外，他们看到了先进的生产和管理方式，再对比自己，便感受到很多不足。

      格兰仕很早就开始学GE、学丰田，2004年，梁昭贤又为公司定下了"三大标杆运动"：制造学丰田－干毛巾里拧出水；营销学可乐－无处不在，心中首选，物有所值；创新学三星－ 除了老婆、孩子不能变，一切都可以变。

      格兰仕的学习对象其实远远不止于这三个标杆。远的也学，近的也学，比如他们在2004年9月就组织管理人员去临近的欧普公司参观学习，因为这家公司较早地学习了丰田的精益生产，回来之后无论是带队的副总裁还是车间的管理者都写总结，比照对方先进的地方提高自己。

"沟通就是润滑油，它可以让格兰仕跑得更快。"梁昭贤说。

      书信是格兰仕沟通的重要手段之一。从1997年开始，梁庆德每年岁末都会写一封《致格兰仕全体员工及家属的一封信》，总结当年公司经营情况，回顾一年来员工的感人事迹，表达自己对员工及家属的心意。他笑言这已经是他的"规定动作"。梁昭贤更是一个写信的"偏执狂"。营销团队取得佳绩，他会写信鼓励；业务团队召开重要会议，不能亲自参加，他要写信表示关注；在部下送批的报告中，他会附上便条，阐述自己的意见。2004年春节期间，在马不停蹄的拜年途中，他仍然挤出时间来写了三封亲笔信，分别发给营销人员、一线员工和经销商。

      格兰仕还有一个非常独特的早餐会议制度：每月第一周的星期一和第三周的星期一，格兰仕高层有一个雷打不动的早餐会，分管各条线工作的副总、总助一边吃早餐，一边汇报近期工作。梁昭贤认为虽然现在科技手段发达，大家都可以通过电话、电子邮件等联络，但毕竟不如面对面的沟通直接、简单并且有效快速。

      除了高层之间的沟通，格兰仕非常注重上下之间的沟通。在这里有非常浓厚的学习的气氛：梁昭贤经常会选出一些书比如《把信送给加西亚》、《与公司共命运》等来给全公司学习，这些书，格兰仕也并不认为全部正确或者完全适应中国的情况，但只要有一些能够为格兰仕所借鉴的，都要学习。

      在格兰仕可以强烈感受到GE前总裁杰克·韦尔奇所提倡的"群策群力"的气氛：为了使培训能够有效地提高生产效率，各个车间班组都在想办法，一起总结出"生产系统培训36招"。比如微波炉总装车间的"图片式教学法"，是将员工工作中的不规范操作动作，通过图片编成投影教材，并张贴公布。微波炉总装二车间则总结出"让每一位员工成为培训师"的全员参与法，大力推进员工授课、编学习资料的培训激情，让学员走上讲台。

      经过各种形式的沟通，格兰仕力求将提高生产效率的紧迫感、快速回应的雷厉风行的作风、对市场快速反应的重要性传递给每个员工，从而使得速度成为企业文化中一个重要的因素。

      值得注意的是，梁庆德和梁昭贤都并不仅仅是一味强调速度，有时为了快，还必须要放慢速度。梁昭贤说，格兰仕追求的是有序的、有节奏的速度，"乱"也有速度，但那是破坏性的速度，只会把企业带入深渊。

      譬如在沟通这个环节，如果高层在没有全部沟通好的情况下，格兰仕就不会行动。曾经有一个部门总是完不成任务，影响了整体速度。大家都认为这个部门的领导应该换掉或者对这个部门进行大改组，但是梁庆德不同意，他和这个部门的领导反复谈话，终于解决了存在的障碍。格兰仕认为这就和古罗马军团作战一样，强调快，但同时要保持阵形，这样才有战斗力。

      格兰仕10年只做一件事情，把微波炉做到世界老大的位置。本来格兰仕可以把手伸得很长，如果多元化，扩张的速度会很快，但这会破坏节奏，对企业发展没有益处。格兰仕是在微波炉这条跑道上已经把速度和节奏做到很好的情况下，才开辟了另一条跑道 -- 空调。

      事实证明，这种有节奏的速度对企业发展才是真正有益的。