有的企业选择在主流产业的主流产品领域去与全球巨头轰轰烈烈地对决，有的企业选择在狭窄的利基行业，静悄悄地进攻全球。研华公司属于后者。
研华公司从工业计算机入手，逐步把产品扩张到交通、医疗、智能生活、户外广告等多个行业，多个领域，并在全球实现市场占有率第一。公司创立二十多年来，产品毛利率一直超过40%多，并且不论经济如何起伏，包括在2008年至2009年的经济危机之中，从未亏损过。这样一家公司是如何定战略、如何做管理的？在两年一度的研华全球合作伙伴大会在中国苏州举行之际，《经理人》与研华公司创始人、董事长刘克振先生，开展了对话。
复制单一模式
《经理人》：在中国，不少企业核心业务赚钱之后，纷纷扩展到衍生领域，但往往都做不好。研华从工控机领域，一下子把产品线扩展到六大行业，你如何能确保新事业部取得成功，有信心吗？
刘克振：我们的核心产品逻辑、商业模式、管理模式，实际上都是单一、可复制的。我们有很多产品，有用于地铁、火车等轨道交通的，有用于医院的，有用于银行的，有用于机场的，好像很杂乱。但不管外在形式如何，我们都是在单一逻辑里发展，即：我们提供的，基本上都是电脑，都是由英特尔CPU、主板、液晶屏组成，尽管在不同行业、不同环境，电脑的样子不一样，但里面的核心部件是一样的。我们的商业模式也是单一的：研发制造电脑，然后卖给集成商，由集成商卖给最终用户，我们决不卖到卖场，这是核心模式。这个在全球服务集成商的商业模式，过去不变，现在不变，可见的将来也不会去改变。在研华公司内部，我们的管理逻辑也是单一的，核心制造体系、ERP是全球统一的，营销策略、品牌理念都是全球统一。管理上，研华在全球采取事业部机制，分成若干事业部，分别负责医疗、工控、智能生活等等业务。
《经理人》：有些企业家喜新厌旧，这山望那山高，往往做起一个核心业务之后，就移情别恋，去发展所谓新事业新领域，分散了精力，导致原有的没做好，新的又发展不起来。听说你有80%的精力放在新事业部，是吗？
刘克振：应该说是我花80%时间去帮各事业部做创新，但不一定只放在新事业部。对原有发展很好的事业，我也会关注如何更好地跟顾客沟通，如何发展更好的渠道模式，这里面有很多方法。对各新事业部，除了帮他们去做发散，也会帮他们收回来，统一到核心的、单一的商业逻辑上来。
“三圆圈”锁定利基市场
《经理人》：谈到创新，你怎样发散，怎样收回来？客户变化无常，面对不确定的市场，不确定的环境，怎么保证创新成功？
刘克振：我想说下最近10年研华创新是怎么做的。有本畅销书叫《从优秀到卓越》，提到企业经营比较长远的做法，要成为卓越的企业，应该把核心的经营模式定下来。如果能定下来，用这个核心经营的模式去转，企业不仅可以从优秀到卓越，而且可以创新。
研华核心经营的模式，可以用“三圆圈”来概括：我们究竟想做什么业务？成长动力在哪里？在这个领域内能否做到世界前三名？根据这个逻辑，研华第一个圆圈，公司是做工业电脑并卖给电脑集成商；第二个圆圈是，必须成为世界领导品牌。然后是第三个圆圈，在前两个圆圈里，不断细分市场，不断跟顾客学习，不断找人才，不断专业化分工，不断把部门分割。定位清楚之后，根据三元圈来转，核心点就是三圆圈交汇的点。虽然核心定得很死，但转得更快。比如轮子要转得更快，中心点就一定要定住。
《经理人》：这样做，效果如何？是否意味着会牺牲增长速度或发展机会？
刘克振：把核心经营模式定好之后，剩下的事就很简单，企业扩张就像麦当劳开连锁店，开一千家，一万家，一直开下去，都是复制单一逻辑。当然，不能要求每个复制点都一样，正如连锁店也不是完全一样的，美国的麦当劳大概跟中国的，就不是完全一样。因此，外面看起来很复杂，核心是一件事的贯彻。研华是做利基市场的。为什么我们能很专心做，因为我们成长过程，不是以利润和规模为目的。我们强调企业三圆圈，强调企业文化，强调客户价值，不怎么强调利润，反而带给我们不错的利润。利润是我们贯彻企业精神的结果。
《经理人》：始终坚持在一个核心行业耕耘，会不会失去很多发展做大的机会？
刘克振：多元化经营在内地很普遍，内地以外比较少。在美国，麦当劳、星巴克，无论开得多大，并没有多元化，反而是越做越窄。在内地，可能是机会太大，成长太快，各处冒出来的机会实在太棒，企业家不抓会有对不起自己的感觉。我认为这是大陆现阶段的状况，以后是不是这个状况，不敢说。我们企业是复制一个核心产品，是不敢做多元化的。
《经理人》：很多企业的创新，往往就是试错的过程。你根据这三圆圈，就能百分之一百对吗？
刘克振：很多更细的市场细分，其实不是我们自己想出来的，而是顾客给我们的。我们找些实验型顾客，顾客给我一些单，我们也做了，发现顾客还不少，那就把这个“店”定下来。今天我们的智能生活、医疗等6大事业部，也不是自己今天才提出来的，而是5年、10年来我们一点一点碰出来的。
