求价值不求规模
《经理人》：要成为世界领导品牌，进入世界前三，需要多长时间？
刘克振：如果一个事业进去很久都不能成为世界前三，我们不做。当然，不是一年两年就能成为世界前三，需要十几年才能实现这个目标。
《经理人》：研华创立二十多年来，毛利率40%多。一直保持盈利，是领导品牌的结果，还是低成本的结果？
刘克振：我们企业最高指导章程里面，并没有提到盈利。因为不计较利润，所以我们能不断去钻研价值，不太计较成本。很多工业电脑，量很小，我们还是不怕麻烦地追顾客价值。即使只有100台的量，只要我们认为是三圆圈应该做的，就去做。有了价值，有了高品牌，顾客就会支付价格。这时候只要管理上不要弄乱了，价格就出来。因为我们把《从优秀到卓越》奉为圣经，把战略核心把握得很好，因此发展过程中，小的浪费有，大浪费没有。台湾有些餐厅很好吃，生意很好，台湾豆花店，排长龙。怎么做到的？他们往往不是先考虑利润，而是经营者不断想把顾客价值做好，如果烤鸭店一天到晚不断地考虑怎么把烤鸭做好，加上管理上不要弄乱了，生意自然就好了。不以利润第一优先，贯彻顾客价值第一，这就是我们20多年保持盈利记录的关键原因。
《经理人》：但是，如果资金紧缺，生意不好，还能坚持价值，而不是搞短期行为？
刘克振：很奇怪，我们公司从来没出现资金短缺。从创业起，我们5个创始人一共交了200万台币，此后就再没交过钱。这主要是因为我们没有追求简单规模扩张，我们是以利润翻番作为经营拓展的基础。
个人成长三道槛
《经理人》：作为企业家，在你个人成长中，曾经走过哪些槛？
刘克振：我业务上的门槛，可以说没有，主要是内心的门槛。成长的第一阶段，是公司的前10年，在这个阶段，我做事，别人帮助。什么事都是我说了算，员工跟着干。第二阶段，是我去说方向，然后分解成事业体，由事业体分别去做。本来我一个人做，别人是助手，到第二阶段，我是设计师，把设计出来的各事业部，由各事业部主管分别去做。现在我年纪大一点，应该进入第三阶段，这个说起来比较复杂，还在过程中，成熟度比较低。我希望在公司里能抓住文化面、品牌面、精神面的东西，具体事业体的业务营运，由事业群总经理去做。我自己心态的改变，是在三四年前，我在想，做企业都要制定5年目标，但是，5年目标今天达成了，我会高兴吗？好像也没有。我近年看些书，参加佛教的修炼，发现应该放弃以企业增长为目标，而是把自己的目标，改成修炼、增长智慧来利他，把企业当作一个利他的平台。不然我干到这个年纪，再干下去，觉得怪怪的。5年目标达成，我会觉得很好吗？不会。既然不好，为什么还要定呢？我应该把企业当成对员工或大众的利他平台。我作为企业领导人，企业长远目标肯定重要，要定，但这反而不是我个人人生最重要的目标，当下利他的每一个过程，才是人生的目标。这可能是因为参加佛教修炼比较多，受它陶冶。
《经理人》：这可能就体现了马斯洛人类需求的五个层次。
刘克振：对。到这个年纪了，赚再多的钱也没有用，当下利他是最重要的。
塑造企业精神
《经理人》：中国不少企业，都是能共苦不能同甘。企业做大、上市后，创业元老就分道扬镳。注意到你跟你的总经理何春盛先生共事了二十几年，能做这么久，怎么做到？
刘克振：实际上我们公司也有人走，不能说高管没人走。只能说我跟何先生比较对味。我这个人管得比较细，有人受不了我管得比较细，就离开了。当然，也有很多离开了再回来，也不错，我们也很欢迎。
《经理人》：华人文化都是好马不吃回头草，还信任离开又回来的人吗？
刘克振：离开几年又回来，很普遍。过去记录很烂的，不让回来。我们掌握好一个企业精神，贯彻下去，会吸引人才。有时因为短期公司管理的问题，人才会离开。长期因为公司精神很宝贵，吸引他们回来。退休前这几年，我想把企业精神，好好地塑造成公司的资产。别的东西，如产品、技术、事业部运营，很容易让高管接手，目前接得也很好。但品牌精神、企业精神难度大一点，过去成熟度也比较低，我准备好好做一做。
《经理人》：做企业这么多年，你对细节操心很多，连全球经销商大会会场你都看了三遍，你觉得辛苦吗？
刘克振：做企业，不辛苦，很好玩的！
