每天都有大量的梦想在投入市场，每天有多少投资在市场里打了水漂？
企业一旦投入运营就好象上了一条开动的航船，很多时候你在上船前的计划、想法、看法在开船后已经所剩无几，而管理者经常是被具体的人、事、紧急情况在过了一天又一天。在经过一段时间之后，有的企业开始蒸蒸日上、大量现金进入企业，而有的企业却在艰难地寻求现金来支撑每个月的运营费用，为什么差异如此巨大？
战略、执行、管理（运营评估）是企业经营价值链的基本环节，企业的经营主要是围绕这三个环节来做“权衡利益”的管理动作：也就是说，管理者必须在这三大经营价值链里不断地评估成本、收益、差异、改进。
其中，执行力主要是考察战略既定以后的目标达成情况，即考察企业内部的各职能部门是否都在按照计划推进，也就是前面说到的“达成目标”。围绕目标才有计划，有了计划才有执行，有了执行才有协调，在目标-计划-执行-协调的过程里执行力低下的所有问题才一一得以出现：不能承受压力（把信送给加西亚）、怀疑目标、行动迟缓、作业质量达不到要求、推诿扯皮、相互埋怨、不配合、各行其事……等等。因此，执行力成为企业管理咨询的一门显学，也就不奇怪了。
我这里所指的管理是指定期或不定期对企业运营效益、效率的一种评估、沟通行为，是由企业的核心经营层对过去经营状况的分析而得出一系列改进行为：涉及从财务、营销、人力资源、职位、薪酬、组织等所有经营环节，这种改进措施将改变过去经营状态里的成本收益结构，即朝着提高资源投入产出比例的方向而改变组织行为。这种管理可能会也可能不必涉及到资源的再投入，从终极意义上看，可以在不增加任何资源投入的情况下仅通过对原有经营要素组合形式的改变而达成降低成本、增加收益的效果。这种管理动作同样是管理咨询大显身手的地方。
但即使在执行力、管理这两项日常管理行为都做得很好的情况下，也并不能必然保证企业出现正向增长的局面。这时问题的根源就在战略层面。
战略这个词经常因为被滥用而被企业主视为咨询顾问们玩弄学识与数据的“花拳袖腿”，比如：经营战略、人才战略、文化战略、市场战略等等，这些对战略这一概念的外延性使用，迷失了企业战略的基本面：现金流从何而来？
苏格拉底说：未经思索的人生是没有价值的。我们要说，没有经过战略性规划的企业经营行为将可能制造“负价值”----低（负）现金流、低（负）增长、低（负）利润。
我不使用战略规划这个容易被混淆的字眼，而用战略性规划来指这里所说的战略是企业经营的“元战略”：现金流从何而来？
现金流进入企业的源头（顾客类型）、形态（资金形式如现金、汇票、承兑、实物等）、流量（笔数、金额、频次）、成本（促销费用等），是企业战略需要确定与规划的核心，企业现金流的结构反映着并决定了企业的商业模式、盈利空间、未来前景。
那么，这是否是所谓的“以目标客户为出发点”的经营战略呢？不是。因为战略不仅要看到企业自己理想中定位的目标客户，还要看到目标客户的数量、质量、规模、忠诚度、趋势等，战略需要比目标客户定位更加开阔的评估市场的视角。
战略解决的核心是企业资源的最大化配置问题，即资源需求的种类、企业资源的投向、资源投放的效益等，正是因为有了这样的战略性规划，才会出现同样资源条件下不同的企业会产生不同的绩效成果。
企业战略需要从大市场背景的角度来选择企业的核心经营领域（聚焦战略），即必须基于战略的基本面来思考并选择经营战略，属于基本面的战略性认识主要是以下四个方面：
一、需求类型：公司提供的产品对于顾客来说是必需品还是选择品（即非必需性需求）？需求决定动机，动机决定顾客的支付意愿与价格承受度，不同的需求类型决定着不同的商业模式，从产品定位、定价、渠道、人力资源、推广组合的全过程要素。
二、市场类型：公司进入的是大众化市场还是小众市场？公司在市场里是创新者、进攻者、追随者还是利基者？
市场规模及其发展趋势代表着公司的未来，成熟业务模式之所以会得到投资人的青睐并不单是因为其经营团队的运营水平，更重要的是在这个经过小规模验证为行得通的商业模式背后的市场成长性。
其次，市场类型也取决于进入该市场的品牌或企业，这些已经进入市场的品牌形成的“市场阵地”对于后进入者既是障碍也是机会。
因此，由市场规模、市场阵地而形成的市场格局及其趋势，对于参与市场的每一个企业都是重要的，哪个企业或品牌对市场的发展阶段性认识更深入并及时地配置资源，谁将有更大的机会成为最后的赢家。
三、资源导向：是渠道系统导向还是品牌系统导向？关于这个问题存在很多不同包括错误的理解，而企业资源从大类上确实应按照“渠道VS品牌”两大主干来归类，这种归类体现了企业在战略层面的大智慧。
渠道是什么？渠道是Place（地点），也就是说只要把产品放在合适的地方就会产生购买，在这种购买行为背后的消费动机是便利性、价格、口碑，这是渠道的根本内涵。缺乏品牌消费群的产品很容易在渠道里被其他产品替代。大白兔虽然是圆柱奶糖里最知名的品牌，由于缺乏在品牌上的战略性运作，被金丝猴通过渠道上的主动进攻轻松地掠走大半江山。
品牌是什么？品牌是Trade Marks（交易标记） 与Love Marks（心爱标记），也就是说品牌对于购买者要么是加快交易速度（指牌购买），要么就是心中最爱（忠诚购买），在这种购买行为背后的消费动机是品牌的保证、信赖与喜欢。耐克的消费者绝不会去买一双看起来一模一样的别的品牌的鞋子，在高复杂性、智力性或享受性产品如软件、奢侈品里，先建立品牌影响是关键。
因此，渠道与品牌的关系不是孰重孰轻的理论问题，而是谁先谁后的资源投向问题，这是企业经营的大是大非！
在需要优先投入渠道的时候花大钱建立品牌知名度，这是目前中国企业尤其是快速消费品企业里犯得最多的错误，也是很多所谓红极一时的品牌快速凋零的致命原因。
四、驱动力类型：是系统（平台）驱动还是人员驱动？也就是指产品销售额的增长是否需要人员数量的正向增长做保证？
直销是典型的人员驱动，通过零售终端如巨无霸性的沃尔玛、家乐福等实现销售则属于平台型驱动，而电子商务或电视购物也同样是平台性驱动。这种驱动销售增长的关键因素的不同对于企业成本、效益、组织、资源等具有决定性作用，同样是企业战略必须明确的内容。
明白企业驱动力的核心不仅是解决销售增长的战略导向问题，对于改善中远期利润结构同样是必需的，很多企业在销售增长时没有赚到足够的利润或是同样销售额利润不同，其中一个重要因素就是由于对推动销售增长的驱动系统认识不清，从而发生该投入的没有投入、不需投入的却在投入，这是资源投向的错位。
上述四项战略规划内容，对于形成企业战略是决定性的，因此我将这些看做企业战略的基本面，缺乏对这四项内容深入研究的战略规划绝不能给企业提供真正实效的帮助。
实际上，四项内容的系统架构就是企业商业模式（Bussiness Model）的最核心部分。
