在金砖国家，中国企业要更多地尝试本地化营销。金砖国家市场足够大，从长远的角度来说，我们应当了解当地的消费者，并基于此制定营销策略。为什么我们在印尼这样做广告、在乌克兰那样做广告，这些我们要非常清楚，不能简单地甩手给代理商。代理商希望通过自己的渠道把商品卖出去，不想有太多的营销投入，这样就把我们的产品卖低端了。本地化营销有助于降低信用风险，有利于长期发展，但实施本地化营销，就要使用当地的员工。
管理当地员工，对于我们来说是一个难题。中国人认为非洲人懒，他们晚上6点钟就要下班，死活不愿意加班。北京华泰科技公司在肯尼亚的负责人发现非洲人老是流动，但他发现了一个规律：非洲人非常听父母的话，80%的年轻人由父母给他们找对象，他们受父母的影响非常大。于是，他经常访问员工家庭，给家长送瓶清凉油。父母觉得这样的老板太好了，和儿子说要在这家公司好好工作，不要离开这家公司。父母说不能离开，儿子就不能离开。我觉得中国企业进入国际市场，最大的难题是缺少国际化人才。
另一方面，如果我们在欧美市场新建品牌，短期内是不会有空间的。现在很多欧美人变成了穷人，这些穷人往往是这些国家对中国不友好的重要因素。美国对中国特别不友好的是穷人，最友好的是富人。美国穷人没见过什么世面，他们旅游不到中国，对中国不了解，让他们接受中国品牌，他们从情感上就抵触。
但是中国和欧美角色的转换提供了一个战略机遇。所谓战略机遇，对于我们来说，首先是品牌借用。面对经济危机，比如手表，发达市场上可以被兼并的品牌资源有很多。如果我们开拓金砖国家市场或者说发达国家中较弱势国家的市场，例如东欧，这些品牌资源还是挺好使的。其次是技术资源，西方有一些厂家专门做技术研发，它们离不开融资，或者在小的股市上市，我们有可能从技术上抄底。
诺基亚将研发转移到了中国，每年在中国市场上投放几十款手机，比在美国市场投放的多得多，在中国卖得好的才向其他国家投放。这表明中国的市场需求相当强劲，但要想在中国市场取得成功，产品的创新能力就必须很强。开拓国际市场，首先要做好国内市场，差不多成了基本规则。
要想开拓国际市场，首先要把试验市场做好。而中国就是一个非常好的试验市场。我们可以选择国内的某个区域市场和某个国外市场来做，这是比较强势的做法。当然，相对保守的做法，是对自己在国内市场上的商业模式做出判断，从研发到营销管理、渠道管理，包括成本管理、承销商及合作伙伴管理，要有一套适合市场发展的模式。
其次，要有国际化人才。最近我在做一个电视节目时与柳传志见面，他说联想能够和IBM走到一起有两个原因：其一，卖了这么多年IBM的产品，对IBM是怎么回事，基本上是说得上话的，“他没有糊弄我多少，我也没有糊弄他多少”；其二，双方同意，3年内用IBM的人，然后只要市场稳定、股市不错，能够从投资人那里得到钱，就可以用其他人，联想后来用的人主要来自戴尔公司，联想是用借人的方法实现自己的国际化目标。如果我们对国际市场进行操作，我们就要考虑能不能借到人，如果借不到人的话，我们有什么样的人。
最后，是渠道控制。从品牌操作的角度来说，渠道控制是非常重要的。最近我们在俄罗斯研究卡车市场的时候，考虑了很多问题，比如，与谁合作建生产基地，怎么与经销商合作，是选择强势经销商，还是选择弱势经销商，这些都是有讲究的。所谓的讲究，就是在博弈的时候自己一定能控制局面。
