对于汇源来说，当治理结构未能匹配时，资本的力量犹如一柄双刃剑，频繁的资本多元化运作只能让汇源越来越廉价。资本多元化并不是公司运营的决定力量，当公司资本结构与治理机构同时实现均衡，公司内部运营能力随着多元化提升，公司才能逃脱被贱卖的命运。
怎样卖得更好？
出售汇源“被否”后，融资状况并不乐观，朱新礼暂停20亿元果汁产业上游投资。事实上，自2008年10月，汇源果汁已变相裁员，只简单地维持生产计划。2009年上半年，生产规模缩减使汇源营业额仅有5%的增长，为行业平均增长水平的三分之一，净利润为8890万元，同比下降近九成。同时，在北京的主要经销商进货从每个月50万元降至25万元以下。
2009年8月，身心疲倦的朱新礼开始重整汇源的行动，在汇源内部推出了“亮剑行动”，并推出新品“柠檬Me”，与娃哈哈、统一、康师傅等国内不断成长的果汁提供商竞争。与此同时，朱新礼对汇源进行了全新的2010年品牌运营规划，例如：配合即将实施的果汁上游产业策略推出的“汇源健康果园”等品牌理念。2009年11月，曾被统一派驻汇源的高管李文杰，在由健力宝辗转而出之后，进入汇源，担任汇源集团董事长、总裁朱新礼的特别助理，专门负责汇源果汁的整合营销。
一切迹象表明，虽然错过了可口可乐的并购机会，但朱新礼开始正视汇源此前的软肋。他承认，汇源果汁在销售终端管理、内部运营系统管理方面与国际级饮品公司和国内同类公司存在差距，并开始着手建立强大的终端管理系统、加强以内部经理人团队为基础的内部运营能力、建立以品牌认知为主体的营销体系。以此为基础，辅以多元化资本运作，积极向产业链上游扩张。汇源如果将自己的故事写好，未来或许会卖得更好。
