绩效考核直接决定着未来一年的考核导向，也是引领企业员工与公司战略发展方向一致发展的重要前提。对已经初步建立起绩效管理体系的中国企业而言，如何在年初岁末对来年的绩效考核指标、考核的流程及结果等方面进行优化和调整，是企业管理者和人力资源部门在年终岁尾关注的重点所在。

绩效考核指标的调整

绩效考核的指标调整是整体绩效考核调整的核心内容，根据考核内容不同，指标调整因企而异，因人而定。

外部环境的变化将对绩效考核指标的导向产生重大影响

金融危机爆发后，“前程无忧”对一部分企业的年终绩效考核现状进行了调查。调查发现，在受访企业中约有四成企业对绩效考核指标进行了调整。例如，北京某重工企业在年度绩效考核指标中，对销售目标进行了大比例的下调，对业绩指标的权重也进行了调整。同时还加重了在“老客户维护”、“退货率”、“客户评价”、“客户资料收集”、“配合市场部”的市场宣传活动等方面的考核。实际上，指标的调整反映的正是公司的业务重心正在发生转移，从市场开拓继而转为了市场维护，这也是企业在经济不景气时做出的适时调整。因此可见，绩效考核调整的内容一定是紧跟企业的业务和战略发展而调整的。

同时，外部环境的变化对员工个人的绩效考核指标也会产生影响。如在金融危机的影响下，企业会更注重对员工能力和行为的考核，而不只关注对员工业绩的考核，还会注重对日常考核的过程控制，而不是年终的成果分享。同样在另一项调查中发现，在金融危机的冲击下，约有超过60%的企业认为相对结果而言，员工的努力程度和能力提升更为重要、更值得考核。例如：深圳某房地产开发企业在2009年终绩效考核的时候，将业绩指标的权重降低，提高了行为指标和能力指标的权重，在业绩没有达到预定目标时，将考核的重点放在员工的努力程度和工作的过程。

企业业务、组织架构的变化对绩效考核指标的影响

为了适应业务转型或者开拓新市场，企业往往会以年为周期进行整体战略业务的梳理、优化、调整。而依托于平衡记分卡建立起来的KPI指标体系比较适合企业的人力资源发展与战略目标实现的统一。也便于企业战略调整后对考核指标进行调整。例如，当企业业务朝多元化发展时，给企业的销售部门的指标就不能仅仅停留在销售额的增长上，还包括对于新业务的拓展率。

当企业的组织架构发生变化时，部门的KPI可以随着岗位的转移而放入新的部门；同时也可以根据员工新的岗位职责设立新的指标。

绩效考核指标项目标值的调整

目标值的调整主要着眼于准确、有据可查。一般而言，指标的设立需要有好的历史数据为支撑。否则随便“拍脑袋”定出的目标值很难达到考核的目的，其合理性肯定值得质疑，操作不好会挫伤员工的积极性。
对历史数据进行分析，有三种趋势：一种就是呈上升趋势（如销售额），可以历史数据中数据最佳值作为目标；一种是下降趋势（如成本），要防止数据继续下滑，可以将历史数据中最低值作为目标；还有一种就是震荡趋势（比如市场份额），我们可以将历史数据的平均值作为目标。

对于刚成立不久的公司而言，可能只有两三年的历史数据作为参考，在调整目标值时还需要参考外部环境和行业特性，比如咨询行业作为一个高流动率的行业，人员的流失率较一般企业要高，此时给人力资源部的考核指标中，人员流失率的目标值范围需要宽松一些。

此外，由于目标值是一年做一次调整，为了防止中期可能出现数据波动过大的情况，目标初定后应该加以备注。在市场行情良好的前提下，在实现或者超越目标值之后如何确认绩效考核结果，同时将此项说明与被考核部门沟通，特别是历史数据是在绩效管理不完善的情况下收集的，业务部门对于数据有所保留，可以提升空间有很多，因此目标设定后需要根据数据进行调整，才能保障业务部门的积极性。

设定目标值最重要的是沟通，包括目标值设定前松后紧，目标值与市场挂钩等等，都需要提前征得被考核部门，特别是业务部门的支持。

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