绩效考核的周期和权重的重新衡量

绩效考核周期设置后，一般不做调整，只有出现新设立的指标后需要确定和衡量。新设立的指标要根据考核周期的不同，考虑放在什么样的周期上考核更合适。一般而言，注重过程的指标放在季度上考核，注重结果的指标放在年度上考核，高层人员更注重年度考核，而新员工则更注重日常周期更短一些，的行为考核。

绩效考核权重的衡量则需要根据每个年度的工作重点和难点进行调整，特别是针对员工的工作计划时。这就需要考核上级与被考核者或者部门就全年的工作重点开展沟通，沟通的结果需要人力资源部门进行分析，根据工作重点的转移，指标的权重也发生变化。例如，在人力资源部门来年的工作重点是建设培训体系。那么培训计划完成情况、培训合格率、培训后工作业绩变化情况就成为重点关注对象。不仅仅要加重对培训指标的设计，还要调整培训模块在人力资源部门考核中的比重。

绩效考核流程上的梳理和优化

每年绩效考核结果的不满意往往不一定因为指标本身设立的不够科学，而是因为在绩效考核的流程上的不尽人意。笔者在企业咨询中不止一次听见这样那样的抱怨：“年终将至，又要填一些表，真烦”、“我们业务这么忙，人事部门还总是给我们布置一些形式化的作业”、“工作再好也得不到肯定，公司的考核还不是走走过场，谁该提升领导早就定好了”，一方面这固然是因为企业的绩效管理体系的宣贯并没有做到位，但是也有一方面是绩效考核流程的梳理和优化上没有下工夫，繁琐而效果平平，造成绩效考核不到位。

流程的梳理和优化在年末为来年做指标考核时梳理最好，可以发现和弥补上年度出现的问题。绩效考核流程上有以下三个关键点是需要注意，即：绩效计划制定前的沟通、及时准确收集绩效数据、合理处理绩效考核差异。

绩效计划制定前的沟通

在一套绩效考核体系设计之前需要与各部门沟通确认，这个过程必不可少，但是如果每年绩效计划制定做的过于繁琐，要么是绩效考核体系本身变动过大，要么就是人为的延伸绩效计划制定的流程。

实际上，各部门之间的工作是环环相扣的，考核部门确保本部门的工作进展，必然对被考核部门提出相关要求，以考核指标的形式上升到考核层面；在对考核体系设计时进行讨论可以充分吸收各部门意见，但是一旦定下来，在来年做绩效计划时就不用采用集中会议的方式召开，否则各部门会为了各自的利益而争论不休。

最简单的做法是，人力资源部准备好历史数据，即每项指标的历史完成情况；在部门考核时，根据历史数据提供决策层用于参考；而个人考核则是选择被考核者与考核者进行一对一面谈，确认后进行提交。提交的方案经过人力资源部初步调整后提交决策层确定后就可以公布执行了。

及时准确收集绩效数据

绩效数据收集不仅仅是人力资源部门的事情，而是关系到各个部门切身利益，也是公司整体计划是否完成的重要依据，如果人力资源部在部门间的沟通不及时、不到位，没有将数据收集的流程全景图及重要里程碑的时间和任务告知各部门，各部门就很难配合。

因此，人力资源部为确保数据的收集准确性，须做到：1、提高部门经理及员工对绩效数据收集及绩效管理系统运行的重视度，增强大局意识；2、明确公司绩效数据收集的整体流程及流程中各部门的职责；3、明确流程的相应负责人。

合理处理绩效考核差异

企业在实施绩效考核时，员工绩效结果是在部门内部形成的结果。由于部门间的工作性质不同，很难在部门间做横向对比，而员工绩效考核的结果直接与薪酬奖金挂钩，绩效考核的公平就显得很重要，因此需要找到调整员工绩效考核结果差异较大的处理方式。

方法一：职能部门和业务部门的部门差异，绩效考核结果如何衡量？这个可以通过以部门重要性来体现，部门重要性的体现要素主要表现在部门对公司的价值贡献、部门规模及人员的能力等等方面进行衡量。笔者也见过在相关企业通过一线、二线部门进行区分，这样通过相应的部门系数来体现绩效差异之间的平衡。

方法二：部门的业绩绩效来调整员工绩效的比例。本部门业绩优秀时，可适当提高部门内员工的考核得分，当部门业绩较差时，可适当压低部门内员工的考核得分。这样，也可以使员工绩效与部门绩效保持一致性。比如，当部门绩效考核结果为优秀时，该部门的员工绩效中优秀的比例可以适当扩充，当部门绩效结果为不合格时，该部门的员工绩效没有优秀的，而不合格的比例则大得多。通过这样的挂钩来降低部门间的差异导致的员工绩效差异。

总之，绩效考核的指标内容及考核方式的调整是企业常谈常新的话题，但是并非是很难解决的问题。通过分析企业实际情况，有步骤、有针对性的进行体系优化，并在年度指标中进行合理设置，绩效考核对战略实施的指引作用才能得以真正发挥。

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