最近，王经理的情绪糟透了，只要他坐在办公室，就一直冲着墙上那张《2006年度销售统计表》皱眉。全公司23个销售部的销售业绩全面看涨，唯独自己负责的A销售部作犬牙状，总体不但没升，反而有所下降。这还不算，人力资源部推行的绩效考核还得要做。 王经理非常不满：又是规范化，又是考核，销售部门哪还有精力去抓市场？考核来考核去，考得主管筋疲力尽，考得员工垂头丧气，销售业绩怎么可能不下滑？
没办法，既然要求了，就得配合。王经理给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，对所有员工进行排序。时间过去这么久了，下属又那么多，自己不可能都记得那么清楚。凭印象，王经理对这些下属进行了打分、排序。最后，选取了6名下属，分别进行了大概10分钟的“考核沟通”。
OK！本年度的考核工作总算应付过去，每个人又可以回到“现实工作”中了。
目前，国内像王经理这样，在绩效管理中扮演着错位角色的直线经理不在少数。这些直线经理普遍认为：绩效管理应是人力资源部的事情，自己必须做的工作，就是完成人力资源部“派发”的填表任务和基本的“绩效沟通”，其他事情则与己无关。
事实上，直线经理才是绩效管理的主体，如果直线经理不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效管理体系，也只能是镜中花、水中月，只能落得与“鸡肋”一样的下场。 根据绩效管理的流程及角色分工，直线经理在绩效管理实施过程中，可以试着扮演好以下五个角色。
角色一：员工的合作伙伴
直线经理与员工是绩效合作伙伴关系。直线经理的工作目标通过员工完成，因此，可以说直线经理的绩效是通过员工的绩效来体现的。绩效管理使直线经理与员工真正坐到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。 这也就意味着，在绩效管理过程中，直线经理有责任、有义务与员工一起制定绩效计划，帮助员工持续改进和提高绩效，促进员工实现绩效目标。
因此，直线经理与下属之间的关系，应以“合作伙伴关系”代替过去“单向控制关系”，在工作中给员工更多的尊重、关心和爱护；同时，实现真正意义上的平等，让员工参与决策，实行民主管理；积极为员工开展工作创造条件、搞好服务；最大限度地激励员工开发内在潜能，使他们更愿意主动工作，即使在面对困难时，也能坚持不懈地完成工作。
值得一提的是，在制定绩效计划时，直线经理最好不再像过去一样，仅依靠传统的行政命令方式下达工作任务、建立工作目标，而是要鼓励员工参与绩效计划的制定过程，与员工一道通过平等、真诚地沟通，就如下问题达成一致意见并形成绩效计划：员工在本期绩效期间应达到的工作目标是什么？达成目标的结果是怎样的？这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么？从何处获得关于员工工作结果的信息？员工的各项工作目标的权重如何？为完成这些工作，要得到哪些支持？需要提高哪些知识、技能？自己能为员工提供什么样的支持与帮助？需要为员工扫清哪些障碍？
员工参与绩效计划的制定并对有关问题做出正式的承诺，会大大提高员工对绩效计划的可接受性，为接下来的绩效管理工作开一个好头。
角色二：员工的辅导员
绩效计划制定以后，直线经理要做的工作就是帮助员工实现目标。在员工实现目标的过程中，直线经理扮演的是辅导员的角色。
合理的绩效目标，通常都会略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着。所以，难免在实现的过程中出现困难，遇到这样或那样的障碍和挫折。同时，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针、经营策略也会出现相应的调整，员工的绩效目标，也将不得不做出调整。所有这些都需要直线经理发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍。此时，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩，变得必不可少。
在这个过程中，双向持续沟通是关键。沟通包括正面沟通和负面沟通。在员工表现优秀的时候，及时地给予表扬和鼓励，可以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个得到认可的机会；在员工表现不佳、没有完成工作的时候，应该及时地指出，提醒员工改正和调整。 需要注意的是，沟通不仅仅是在工作开始时，也不仅仅是在工作结束后，而应贯穿于绩效管理的全过程，需要持续不断地进行。
角色三： 绩效信息记录（收集）员
记录是指以直线经理为主体，将员工的绩效行为记录下来；而收集则是指不是由直线经理本人，而是由其他人员进行观察或记录，直线经理间接获取这些员工的绩效信息。
绩效管理需要达到的一个很重要的目标就是“没有意外”。即在对员工进行绩效考核时，直线经理与其他员工对员工绩效表现或绩效结果的看法和判断应该是一致的，一切都应是顺理成章的。
争吵是令直线经理感到比较头疼的问题，也是许多直线经理回避绩效考核的一个重要原因。为什么会在绩效反馈时出现争吵？主要是因为缺乏有说服力的真凭实据。试问，平时不记录（收集）员工绩效表现的信息，有哪一个直线经理可以清楚说出一个员工一年的工作情况？工作存在哪些纰漏？何时发生的？什么原因造成的？恐怕没有。缺乏真凭实据的考核，极易造成争吵的局面。即使员工顾及领导的权威，没有争吵，也会滋生不满。
为了避免这种情况的发生，直线经理有必要花点儿时间，花点儿心思，认真当好员工绩效信息的记录（收集）员。主要应侧重于围绕员工工作目标或任务的完成情况、来自客户的积极和消极的反馈情况、工作中存在的有代表性的（包括正面和负面的）行为表现，记录（收集）有关员工绩效表现的信息，形成绩效管理的文档，以作为考核时的依据。 为做好员工绩效信息记录（收集）工作，直线经理应当坚持以下几个原则：观察，应以不影响员工的工作为前提；信息来源，不能是道听途说，否则可能会引起争议；采用抽样的方法，记录（收集）信息或验证他人反馈信息的真伪；有目的地记录（收集）信息，以节约人力、物力和时间等资源。
角色四： 员工绩效考核的公证员
在绩效管理过程中，一个倍受员工关注的环节就是绩效考核。考核结果往往和员工发展计划、培训开发、薪酬调整、奖金发放和人事变动等方面联系紧密，关系到员工的切身利益。同时，直线经理比其他人更了解下属员工的工作和行为表现，并对下属员工负有直接的管理责任。因此，在考核过程中，直线经理客观的评价显得至关重要。
此时，直线经理应扮演好“绩效考核公证员”的角色，即客观、公平、公正地评价员工的绩效表现，既要指出员工工作表现好的方面，也要指出员工需要改进的地方。
对直线经理来说，如果前期的员工绩效辅导和绩效信息记录（收集）工作做得很到位，做一名好的“公证”员应该是水到渠成的事情。不过，直线经理在进行员工绩效考核时，首要的原则是一定要有一种客观、公平、公正的心态，要有意识地预防绩效考核误差（晕轮效应、严格化倾向、从众心理等）的产生。只有这样，才能从真正意义上保证考核的公正性。
角色五： 员工绩效问题的诊断专家
绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行考核，将考核结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的依据。而现代企业绩效管理的目的不仅限于此，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进，才是其根本目的。所以，绩效管理工作不仅要找出员工绩效不佳的方面，而且还要找出导致这种绩效不佳的原因所在，并指导和帮助员工采取针对性措施加以改进和提高。
直线经理要做好绩效改进工作，应注意以下几个基本问题：
一是与员工双方应对某方面工作是否需要改进达成共识。很多时候，直线经理认为员工在某方面的工作存在问题，但也许员工并不这么认为。此时，直线经理就应该不仅让员工认识到这个问题确实存在，并且要让他认识到这个问题对组织的影响，以及如果不改进和提高绩效，对其个人和组织将要产生的后果。唯此，才能大大提高员工解决该绩效问题的自觉性。
二是要深入分析绩效问题产生的原因。只有明确绩效问题的症结所在，才能做到有的放矢，对症下药。一般来说，导致员工出现绩效问题可能有以下三方面原因：其一是员工自身的原因，如技能不足、对主管或同事不满、与本职岗位不匹配等；其二是主管人员行为不当或行为不到位的原因，如监管太严、工作要求没说清楚、不授权给员工等；其三是环境方面的原因，如可能存在工作条件不够完善，受噪音、光线不佳等问题影响比较严重。
三是应与员工共同探讨解决绩效问题的途径，并把绩效改进融入部门日常管理工作之中。直线经理应广泛地听取员工的意见，特别是对由于员工自身原因引起的绩效问题，应与员工一同制定绩效改进计划，明确绩效改进的项目、方式、目标及期限等，并将其作为自己日常管理工作的一个重要组成部分。只有这样，才能确保绩效改进工作收到良好的效果。
