研发能力最重要的资源是人。招股说明书显示，朗科研发团队占其整体人员39%，数字不能完全说明问题。翻开朗科近年的招聘计划，芯片设计人员、知识产权工程师、产品经理等关键职位均要求为大专学历，研发人才的低阶化，怎能保证高水准研发？
相对低成本和低阶化的研发战略，一定程度反映了朗科专利运营的底气不足。笔者在走访朗科时，内部人员透露，实际上公司内部仍然以产品为导向进行运作。产品导向是制造业的文化；科技企业则需要商业洞察力，抓住产品创新发展的机会；具有专利运营能力的科技型企业则是以人为本，并依靠由职业经理人、高级技术专家、法律顾问等人力资本创造出高附加智慧资本的企业。要到这一步，朗科还有很长的路。
硬伤三：转型进退两难邓顺国曾说，未来主营收入以专利运营为主。在市场竞争激烈的情况下，朗科的转型之路存在多重隐患。
由于我国在专利保护方面的法律制约，朗科的专利运营收入主要来自于国外，国内营收主要依靠自有品牌的产品收入。2008年，公司的U盘和移动硬盘占有率仅为16.45%和4.93%，国信证券的研究报告指出，由于供货能力和市场需求影响，其终端市场面临收缩的风险。2009年9月，前5名客户带来的销售额占比高达30.14%，一定程度体现了区域代理商、形象店等渠道正处于收缩的尴尬局面。
一方面是国内市场份额下滑、销售渠道萎缩，另一方面，朗科的专利模式是否会被各种IT创新机制所抛弃？这显然是个高风险的答案。现在，朗科向intel学习，将闪存产品的重点转向工业、能源、电视、金融等行业应用，为上述企业客户提供细分产品规划，并将各类USB产品嵌入其中。然而，当前软件和硬件的融合是大势所趋，用软件加密或者程序驱动进行用户认证的方式越来越受青睐，行业厂商对USB密钥的依赖度越来越低。另外，集成厂商越来越钟情开放式创新机制，比如谷歌和苹果，甚至从用户互动社区源源不断汲取创新技术和灵感—在泛技术时代，朗科的对手已经不仅仅是一个个出售专利的实验室，更有可能是活跃在各个角落的技术天才，指望卖专利吃饱饭？很难。
专利本身的成长周期也是一大隐患。朗科的专利研发、申请、授权需要3年时间以上，研发需要投入大量资金，取得专利授权后尚需要大量的专利后续维护成本，期间很有可能被别人钻空子追赶，另一方面，电子产品更新较快，较长的周期带来市场份额的不确定性，品牌认知度会受到影响。
转型犹如接力赛，在产品和专利均有掉棒风险的前提下，朗科想做卖标准的一流企业，不仅仅要提升产品销售能力和专利技术的可持续能力，更要跳出圈子思考产业布局。高通创立十几年，曾自己做过设备制造商，通过一系列产业链上各环节的资本运作推进专利技术的销售，在GSM占领导地位的市场撕开一块空间，才确立了无可撼动的CDMA技术标准制定者地位。高通榜样在前，朗科的故事不过刚刚开始。
