《创业邦 》：在杉杉的子公司里，还聘用了很多老外做管理。
郑永刚：产业必须要专业化，做产业一定要请专业的人做。我是在全球范围内配置资源，员工不光是中国人，也有日本人、法国人、意大利人，这本身就是一种文化的交融碰撞，从中能产生很多创新的意识。
《创业邦 》：您对他们如何管理呢?
郑永刚：这要靠制度建设，我制订了公开透明的制度，即使是子公司的总经理，后面还有一支内控队伍做监察，你怎样挣钱，怎样花钱，我打开电脑，数据一清二楚，制度面前人人平等。管理公司要靠制度，不是靠人去管理，那样是不行的。
《创业邦 》：对于多元化的人才团队，您又如何激励他们?
郑永刚：首先，要不断地鼓励他们，即使做错了我也给予鼓励，“没问题，下次再做”，使他们有成功的机会，这个很重要。就是要胸宽、大气，这是我的个性，所以跟我合作的人，只有进来的，没有出去的，出去以后也会回来。
其次，要完善激励机制，我下面很多公司的总经理都是股东，我是现金资本投入，而他们是人力资本投入。我为他们提供适合发展的平台和丰厚的回报，他们在为我干的同时也为自己干。像我们现在很多子公司，我不是董事也不是董事长，各个公司都相对独立。
国际化路上如何“傍大款”?
《创业邦 》：有人说，杉杉特别喜欢“傍大款”，和国际大品牌合作，为什么?
郑永刚：我现在合作的很多服装品牌，都是欧洲的贵族品牌。如果光靠我们自己，没法做这样的事，必须和国际品牌合作。这个你不服气不行，就像法国的奢侈品品牌，在全球都是那几个。这个东西没办法，只有通过嫁接，绕不过去。但又必须要跟上这一课，我们就要通过这些国际品牌，走向国际化，这样就不用太费劲。
《创业邦 》：“傍大款”也好，“嫁接”也罢，您如何规避这种合作的风险呢?
郑永刚：合作跟结婚一样，你起码在结婚初期是有爱的，双方都有意愿。问题是到了中期，意愿开始分杈了，还有更爱的人，我觉得这都很正常。不能说只有走到白头偕老才最幸福，也许离婚以后，再重新组织家庭更幸福，所以这个问题不要定式思维。
我要非常现实地评估自己，就是说你应该做什么?能做什么?自己心里要清楚。如果你娶的对象条件太高了，以后也养不住;你自己条件不好，人家也看不上你。所以，我的观点就是实实在在地来做一些事情，在合作过程中各取所需。我要他的技术、品牌、国际化，而我能给他的是，在中国这样一个高速成长的巨大市场里，我是龙头企业，与我合作可以收到很好的回报。
