一

    中国企业从崇尚“点子”、策划一夜而奢谈执行，转眼之间经营管理者似乎除了抓执行之外再没有别的要务，大量的书籍、培训也以讲谈执行为主题，仿佛战略、策略、规划、知识、创意等都不再重要，乃至不再需要了。

比较中西方研究执行的方向会发现明显的差异：以《执行：完成任务的学问》为代表的西方管理思想强调的是流程与制度设计，著作以《第五项修炼》、《平衡记分卡》、《关键业绩指标KPI》等为主；而中国现在的执行思想却越来越倾向于强调员工的心态，于是如《敬业》、《没有任何借口》、《哈伯德全书》等成为企业发给员工的必读著作。

为何会有这样的差异？是中国人不需要工作吗？

----大部分中国人的工作动机仍然是生存压力而不是“自我实现”之类的高级需求。

是中国人没有职业精神吗？

----中国虽然没有西方新教伦理的“天职”观，但中国人历来就是以勤劳顺从著称的民族，中国人并不缺少内心的激情。

是中国人不需要那些执行的技术、方法或“学问”吗？

----如果说建立学习型组织不太“时髦”，而“系统思考”的理念则是被企业广泛认同的；

----如果说平衡记分卡不适应中小型企业，然而大部分流星型企业的失败原因最后都会发现“战略缺位”造成的一系列管理紊乱；

----如果关键业绩指标KPI不是有效的管理技术，而几乎所有的管理者都在将“二八法则”挂在嘴边！

以上企业管理中常见的种种“言行不一”现象说明，中国企业在管理的基本规则、基本方法、基本技巧乃至基本的管理原理等方面都是缺乏的，简单的说，大部分管理者、领导者嘴里说着时髦的词汇，做的仍然是经验式、感觉式管理，造成企业管理品质的粗糙。

更为严重的是，企业里的大部分员工在做“越位思考”！

就是说管理者不去研究如何提高自身的管理效果与速度，整天看到的是下属的缺点、其它管理部门的不协同情况，琢磨的是如何改变下属及其它部门的缺点；而下属不是研究自己怎样落实公司的任务，而在批评公司政策不符合实际情况，等待别人或领导将困难解决，琢磨的是如何改变公司的管理决策。于是，员工谈管理、谈流程、谈策略，管理者谈执行、谈方法、谈心态。

大部分企业的日常管理就是处于这种“不务正业”的状态。企业员工作业思想与行为的专业化尚且没有做到，职业精神、敬业精神、天职理念又能解决什么问题呢！

基层的作业品质不提高，管理层就无法确保任务完成的实际效果；管理的品质不提高，管理者就反成为目标达成的障碍；领导者在战略与用人上的决策品质不提高，企业就会航行在充满暗礁与冰山的海洋中。

二

执行的学问是科学与技巧的平衡，即专业品质与人性基础的平衡。专业品质是组织之树呈现于外的枝繁叶茂，人性基础则是组织之树的根茎，所谓的“基业长青”就是专业品质不断从人性的根茎中吸取养分并与时俱进！

什么是执行？执行的正循环究竟是什么？

执行是在人性的基础上建立科学的运作流程，同时设立目标与评估标准、明确奖惩规则，透过组织结构内外部的检查互动，推进人员的奖优罚劣及优升劣汰，提高执行的速度与品质，确保目标的完美达成。

在探讨执行的互动结构前，必须对执行的人性基础有深刻认识。

在当前的企业实践中，从生产、管理到销售的各个层面，专业化的培训确实是缺乏的，但影响执行的真正难点却不是激励不足、知识或技能欠缺、监督不力、方法错误，也不是缺乏敬业或职业精神，而是这些执行低下的组织都没有触动主动积极行动的真正驱动因子：愿意！中国有句俗语：有钱难买人愿意！

愿意是人性中最具能量的驱动因子，无论是领导还是服从，都需要愿意。无论在任何情境、使用任何方法，领导愿意领导，属下愿意服从，自然可以实现“上下同欲”。孙子曰：令素行者，与众相得也。这里的“得”正是一种上下级之间彼此认同的状态，何需担心领导者的命令不会被遵守、执行呢？

然而，困难的却是如何实现这种“令素行”的理想境界？

有论者认为需要发挥领导或领袖的“人格魅力”，这是英雄主义崇拜观念的产物。我们越研究历史、研究人性，就越觉得英雄崇拜更多的是后来撰述者或旁观者主观愿望的投射，而不是现实的境况！

人格是个体心理成长的一个事实，人格的差异也是群体表现可以感知的状况，而人格的魅力并不只是领导者具有。从执行力的角度看，与其说领导者个人的人格魅力是组织成功的必要条件，不如说组织内核心成员的人格魅力是维系组织士气的必要条件。

因此，人性的魅力、而不是人格魅力，尤其是在个体人格里具备与他人、与群体、与组织相融合的人性特质，才是组织执行力的根基。

三

从组织执行的角度靠考量人性，是一种什么境况呢？

中西价值观通常用二分法区分事物，在人性问题上，价值观的区分通常以善恶好坏来界定。然而，用善恶的价值观来解释人性的善恶岂不是同义反复？

站在群体与组织互动的观点看，用群体认同性取代某种特定的价值观，应该更加符合提高执行力的研究焦点。

我们用中国原古思想的阴阳概念来区分人性特征，将那些能够“与众相得”的人性特质界定为人性的“光明面”，而将那些局囿于自我且可能伤害他人的人性特质界定为“阴暗面”。

属于人性光明面的特质有：爱、慷慨、善良、热情、信任、关心、欣赏、肯定等；属于人性阴暗面的特质有：恨、贪婪、阴谋、嫉妒、猜疑、冷漠、否定、暴力等。

人性是难以定论的特质。无数的事实说明，人性是变动的，这些人性的光明面也好、阴暗面也好，正如佛家所谓的“种子识”，在一定的环境或条件下会诱发并强化其中的某些特质，形成所谓的“人格”，即佛家的“熏习成性”之说。

如此，执行的人性基础就意味着如何创造能诱发或“熏习”人性光明面特质的条件？如何让组织内部充满人性光明面的特质？这就是我们为什么对那些用说教去调整员工“心态”的作法表示质疑的原因。

心态不是被教育出来的，心态从人性的深层成长而来。有什么样的组织环境及文化（简单地说组织生态），就会诱发并熏习什么样的人性特质，从而产生什么样的“心态”！

组织的文化建设是为了创造一种组织生态，在这种组织生态系统里，人性的肯定面、积极面、创造面、奉献面等等会在各层级员工身上体现，不断地推动组织的发展，所谓无法复制的组织的核心竞争力，就是这个独一无二的组织生态或组织氛围！

哪些人性光明层面的特质对于创建健康积极的组织生态是必不可缺即底线呢？

人性之“真”：无论在顺境或逆境，面对真实的境况、真实的自我都是一种勇气、一种力量！这不是那种有一说一、想到哪说到哪的浅薄之“真”，而是经过理性的解剖后能够直面情境的利与害、直面自己的强与弱，这种人性之真里具备了克服困难、超越自我的核心动力！

人性之“善”：善从来就不单是一种主观的态度，而是与人相处的一种关系。善不是无条件地满足别人的要求即儒家倡扬的“克己复礼则归仁”；善不是见害不为、独善其身。善就是“善善能用、恶恶能去”！也就是达成个人与他人、与组织乃至与客户、与社会多方利益的“共赢”！

人性之“简”：个人、群体、组织都存在求简怕繁的自然倾向，有效执行更需要有化繁为简及执简驭繁的能力。流程再造也好、平衡记分卡也好、KPI指标也好，都是为了提高执行的速度与效果。《易大传》曰：易则易知，简则易从。易简而天下之理得矣，天下之理得而成位乎其中矣。中国原古的哲学思想将“简”作为成功之道的核心，正是对人之性、事之理的深刻认识与总结！

人性之“美”：美不仅是外表的华丽光鲜，世间之美多矣：有色相之美、自然之美、人工之美、形之美、精神之美，对组织执行而言，人性至深之美更在于规则的切中肯挈即洽到好处。当组织的规则被认同、被执行所呈现的高效简洁状态，就是人性之美的最高升华了！

中国的企业，如果觉得员工的“心态”有问题，就先从人性基础上去考量组织生态的究竟在激发何种人性特质，而不是一味强求员工要如何如何，那样做不过是援木求鱼！如果感受到作业的终端品质有瑕疵，就好好去培训提升员工的专业品质，而不要指望依靠频繁的人员更换改变现状，这样只会每下逾况！

语曰：问渠哪得清几许，为有源头活水来！人性基础正是推进员工改进专业品质、持续提高组织绩效的“源头活水”！