还有秀才兵丙，大部分时候是比较听从领导安排的，但某日因由工作失误，领导在工作会议上公开批评了丙，希望丙能及时改进，不想丙表面上没有表示反对，但心里实际不服气。领导找到丙沟通此问题时，丙坚持表示自己没有失误，不肯承认错误。同时在接下来的工作里都不再认真执行领导的安排，导致工作效率大为降低。
 
以上诸种，都是现今企业管理中常会遇到的一些情景，秀才兵们的这些特征，对有丰富管理经验的60后、70后领导们，形成了尖锐的挑战。难怪有一些企业高管概叹：遇到这些秀才兵，自己十几年的管理经验要清零了。
 
二、秀才兵难管？
 
秀才兵较高的个人素质，较强的自主性和自尊等等心理特征，再加之他们的劳动过程难以监控，劳动成果难以衡量等等情况，导致了目前企业界秀才兵难于管理的现状，不少企业管理层抱怨，真搞不懂现在的秀才兵是怎么回事，对他们好也不是，不好也不是。用传统的管理方法去管理这些秀才兵很难，以致很多企业管理者开始患上秀才兵管理恐惧症。那么，究竟该怎么做才能管理好这些不服管的秀才兵呢？
 
首先要从人性上尊重秀才兵，尊重其人格和个性，坚持以人为本。针对秀才兵较强的自主性和自尊，我们的企业应该建立人性文化，首先是充分尊重秀才兵不同的个性和差异，对于不同的个性的员工，采取不同的管理方法和风格，而不是用标准化的冷冰冰的方法来管理所有的员工。通过因人管理，能激发不同个性秀才兵的积极性，再建立起基于授权制度下的信任关系，同时做到制度透明，奖罚分明（以鼓励奖赏为主），推行工作与生活分离，以及推行平等和开放，淡化等级观念（如联想集团推行的无总称谓，在办公室内所有人均直呼其名，不称呼头衔）等等。通过这些举措，让秀才兵有生存的空间，同时感觉自我价值得到重视和体现。
 
而秀才兵的心理特征决定了我们的企业在沟通方式上也要灵活弹性。原来在老一辈身上屡试不爽的严肃的正式沟通在秀才兵身上不一定好用，很多时候秀才兵表面上是听了，但实际上不一定会按照吩咐的去做。故首先是不拐弯抹角，要开放式的沟通（如微软公司的开门政策，即每个办公室的门都是打开的，所有员工都可以进入老板办公室与老板沟通），让每个人都能参与沟通，充分发表自己的见解。也不要用发号施令的口气与秀才兵沟通，要用尊重、关怀、平等的方式与其充分交流，让其认同企业的安排或指令。
 
生存空间有了，沟通和谐了，秀才兵极强的自我实现动机也需要有一个正向的促进。企业应根据秀才兵自身兴趣及能力特长等情况，与其深入沟通职业规划方向，帮助其发现并转向自己最喜欢也是最适合自己的岗位，这样秀才兵的自我成长会更快更高，同时稳定性也高。对于已经达到一定能力水平的秀才兵，要给予充分授权和职责，给予其一个可以充分发挥自己能力，体现自身价值的舞台。而对于尚没有考虑清楚的秀才兵，企业应给予正向的引导和辅导，帮助其思考自己职业兴趣所在，协助其做好自身的职业规划，如此才能获得秀才兵对企业的认同，并愿意与企业一同发展（即使有时收入可能还不如其他机会）。
 
企业在涉及个人的方面，把“以人为本”做好了，做到尊重人、关心人、理解人、信任人，从而实现人的全面自由和谐地发展了。我们还需要在整体环境角度做好“以人为本”的文章。企业需要营造团结融洽的组织氛围，处处从“人”的角度出发来进行考虑，如通过墙报给个人发挥乃至发泄的机会，每个人都可以上去写自己的话，表达自己的思想和情绪；组织一定频度的团队活动，让秀才兵在紧张的工作之余能得到放松，加强沟通和交流；同时提倡互相帮助的文化等等。如此这般，通过这些行动增强组织活力，加强团队凝聚力，形成良好的企业文化(如google的娱乐型企业文化,工程师可以自由支配时间来工作,同时办公室内配备很多娱乐休闲设施,供工程师享用,让工作变得好玩)。
 
以上诸般方法，其核心理念离不开一个“人”，企业通过对人的尊重、关心、理解和信任，以及人性氛围的塑造，激发秀才兵们的自我管理和自我引导，为满足他们的需求和动机创造条件，从而使他们主动去创造和创新，进而为企业创造巨大的价值。
 
所以，我们可以得出一个结论，秀才兵确实不好管，难管秀才兵，但如果我们抓住“人”这个核心要素了，其实秀才兵好管，也完全是可以管好的。

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