从1998年到2006年的7年间，我亲身经历了“全球五大”在中国发动的“巧克力战争”，先后在好时和雀巢两大巧克力制造和营销商担任执行官，处于争夺2.5亿新兴消费群体的思想、心灵和味蕾的战争前线。

《巧克力财富：中国消费者的心灵、思想和钱包争夺战》讲述了全球巧克力五巨头费列罗、吉百利、好时、雀巢和玛氏，为了争取向全球五分之一人口推广品牌的千载难逢之机而发动战争。这也是东西方文化的一次碰撞过程，当节俭、淳朴的土地遇上西方世界颓废与自我放纵的象征：巧克力。

今时今日，中国市场的巧克力销售量依然相对较低，占全球消费总量不足2%。作为一个拥有十几亿人口的国家，中国每年的巧克力消费量仅为6650万千克，人均消费50克。

但是人均消费数据并不能说明什么问题。因为即使有购买意愿，大部分中国人也无法在家附近买到巧克力。

五巨头在力拼商机时，关键一点就是要确定地理可达的消费者，也即产品能以相对便捷的方式营销和销售的消费群体。

如果按这种方式定义，中国市场则未及10亿：80年代不足1亿，90年代不到2亿，2000年至今少于3亿。即便如此，市场潜力依然被高估，因为由于年龄、心理和收入等方面原因，地理可达的消费者未必想要购买巧克力。

因此，即便是地理可达的消费者人数众多，中国的巧克力潜在消费者在80年代大概只有1-2千万人，90年代时只有2-6千万人，现在的消费群体也仅 1亿人左右，也即全国总人口的8%。在这个小很多的群体中，依据国际标准，人均消费量依然很低：每人约消费700克，相当于美国人均消费的1/8。

而在中国运营的一个重大挑战莫过于缺乏基本的商业信息。

更大的挑战则在于，供应链环节的举措失当导致巧克力面临着随时可能融化的危险。

对五巨头来说，中国的供应链是他们的产品为了呈现在消费者面前而不得不逾越的一道屏障。

然而，中国消费者才一直是这场巧克力战争的关键。与美国巧克力消费者的消费习惯不同，中国一般消费者在超市选购巧克力时的表现颇为不同，在购买决策上花费的时间多很多，包括比较不同巧克力产品的价格和成分等。

显而易见的是，中国消费者目前仍处于了解巧克力及其品牌的基础知识阶段，对于巧克力的品牌意识和口味偏好尚待培养，这对五巨头来说是绝佳机遇，以争取在第一代中国巧克力消费者心目中建立自己的品牌和偏爱的口味。