季琦：汉庭连锁酒店创始人、执行董事长
竞争的压力与虚荣的动力混合在一起，使季琦与汉庭在2007年大力展开扩张。于是，汉庭创业以来最大的教训上演了……
“教训?”听到这两个字季琦略有迟疑。
“讲我们拉肚子的事情是吧?”季琦嘿嘿一笑，随即恢复了他一贯充满个人魅力的语气。“没问题，我已经反省很久了!”
2010年3月28日，汉庭成功登陆纳斯达克。创始人季琦也因创立携程、如家，成为中国第一个上演IPO“帽子戏法”的创业者。
焦虑
2007年脑袋瓜子发热、盲目扩张，是我做汉庭最大的教训。
做汉庭之初，我就把做世界酒店业领导者作为我的愿景。离开如家时，我签订的协议规定两年内我不能从事经济连锁酒店行业。可2005年、2006年正是行业井喷的时候，等我2007年杀回市场，如家的规模已经非常大了，7天也已经有100多家店，很成规模了。
我一直在想，我到底能不能赶上市场，确实是很着急。那时我脑袋中的目标，就是要把汉庭做成世界级规模的公司，而实现我的愿景就是要把企业迅速膨胀、做大。这是我对一家优秀的经济连锁酒店的误读。
当我看到自己离目标越来越远，别人却离目标越来越近时，我特别着急。一着急自己就乱了阵脚，就开始拼命扩张。
季琦承认，那时他非常焦虑。他拒绝把焦虑和“证明自己”、“虚荣心”等词联系在一起，却又总是不由自主地承认。两次在IPO之前从创业团队退出，一个顺理成章的猜测是，他很希望拥有一家属于自己的具有影响力的公司。他说过，三家公司自己所占股份比例不同，就是最大的不同。而再度杀回连锁酒店行业，汉庭无法避免被拿来和如家相比较。
我有我的问题，南雁是我的部下(郑南雁，现任7天CEO)，孙坚(现任如家CEO)是我的后任，他们怎么能做的比我好呢?我应该比他们好啊!
那时盲目扩张心态是行业普遍的。大家都疯狂，7天、如家也疯狂。我并没有看到自己真正的优势，却把别人暂时的优势夸大了。焦虑让我对自己判断失误，看待汉庭的标准就不一样了。
2008年的未来之星，汉庭没有当选(编者注，当年选的是七天酒店)。当时我还生气呢，为什么没有评我们啊?当时的虚荣心可见一斑了!
汉庭当时做了几件错事，第一件事情就是收购。当时我们钱也不多，收购不起大的公司，只能收购一些小的连锁酒店。有的只有三四家店，租期也就是八年十年，当年我甚至不太考虑这些。
第二就是进入一些不该进入的城市，比如南宁、桂林，按当时来看这就是三线乃至四线的城市。我们还签了许多高价物业，比如义乌店，一平方米租金一块钱，非常贵。后来调整时，我们在南宁停了一个店，在桂林的店停了几年之后才又开。
这样的错误，07年我们犯了许多。只顾规模，不顾商业规律，好像那一年我们换了三个CFO。并不是我对CFO不满意，在公司一味的追求速度和规模的时候，很难有CFO能承受住这些。
何况，当我自身心态不好的时候，身边很多人会不知不觉受到我的影响。
