领导主说

你是负责人，你知道员工要怎么才能有所改进。因此你当然会主导谈话。

如果你是唯一得到发言机会的人，你的问题就是双重的。你不能确保你的反馈意见已得到传达，而你可能会错失来自员工的重要信息。加州大学洛杉矶分校管理学教授以及《消灭绩效考评》一书的作者Samuel Culbert,认为，最好的情况下，“我说你听”的方法给员工一种得到过量信息而不知道该如何使用的感觉。最坏的情况下，你的直接报告会让人感觉到其攻击性。尽管你给予了有价值的反馈，如果你的员工不能吸收并借鉴，那么整个过程是无效的。
 
解决方法：如果员工受到鼓励去指出自己存在的问题，那你的直接下属更有可能指出他们有所改进之处而且具有更小的攻击性。Foster说可以将谈话中的一部分转移给他们。要求员工详细说明自己的进步和成就。你可以以这样用这样一个问题来开始谈话：“你觉得自己的表现如何？这使得你能够将自己放在一个指导的地位，你所关注的是获得的成绩，而不是指出错误。

您想通过激励来鼓励员工

通常的想法是，如果你希望员工更努力的工作，你就需要通过赞美或加薪给予帮助。但是《再造管理》一书的作者，管理顾问Charles Jacobs认为我们的头脑并非如此简单。实际上，赞美和金钱常常产生于您的初衷完全相反的效果。

问题在于：只有当别人认可奖励的价值时才能发挥作用。老板给员工加薪5%，在老板看来这是有价值的提薪。但是如果员工所期望的是10%，他可能会将这个小小的加薪视为打在脸上的一个耳光。

Jacobs认为，如果赞美过于频繁也会令其失去效力。员工可以在不以此为目的的工作中赢得赞扬。如果你的直接下属正在努力做好一项工作，那他们已经有了内在的动力——这并不是你所能够给予的。

解决方法：不是说你不应该给予赞扬和加薪。你的员工需要回报，但是他们不想让他们显得刻意或者随意。Jacobs说要确保尽可能的不要将回报视为目标。例如，对特定行为或者结果给予赞美。“David, 没有你的指导，我们不可能按时按预算的完成这个项目。”同样，要对具体的成就给予赞美，而不是笼统的全年工作。

Firefox浏览器幕后的Mozila公司首席执行官John Lilly说：“我们发现每个人都想做好工作，我们的谈话的主题可以是你如何才能做的更好，而不是“他们喜欢我吗？”。他最近更新了Mozila公司的绩效考评过程，并且重建Mozila薪酬程序以确保其更透明和客观。现在，员工要满足一套明确界定的衡量标准才能得到提升，而且工作时间越长，职位越高所面临的挑战越多。员工们总是指导自己的立场，因此没有必要去考察他们是否让老板相信他们的工作已经足够努力。

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