企业的内部培训有这样一种现象：放录相。但培训一段时间后，发现一点效果都没有，老板告诉我，他上了某某培训公司的“当”了。

的确，某某公司也有言过其实的成份，但那位老板将企业培训想象的也太简单了些。

其实，这种现象在许多企业都存在。为了使大家能正确认识这一现象，并在企业培训效果上有所突破，笔者根据多年的培训经验，进行下面的分析。

企业的内部培训与外部培训有着本质的区别。

外部培训，指管理咨询公司、管理学院等的培训课程。参加这种培训的学员来自不同行业、企业，培训内容强调专业性、完整性，偏重于理论分析，而企业内部培训要的是实际效果。

所以，外部培训的内容不一定能用做内部培训。

那么，如何打造企业的内部培训呢？

第一．培训专题设计。

一定要有十分明确的目标——到底要解决企业的哪些问题，而不要把精力放在专题结构上。

同样是“生产计划的管理”，常规的内容包括计划的重要性、计划的制订方法、分类（物料计划、制造计划）、计划评审（可行性论证）、计划的调整、明细计划的制订、过程的控制、计划的考核等，但由于企业不同，侧重点也不同。

内部培训，实际是给企业“补短”：弱项即为重点。

例如，计划的可行性论证，库存生产的企业，采用滚动生产，基本不存在交期的压力，计划的论证就不是重点；季节性订货的服装企业，物料供应对生产计划的影响最大，物料计划要做重点突破……

“缺什么、补什么，现学现用，立竿见影”，这句话很有道理。

第二．要用企业自己的教材。

企业运作的内容、经营管理体系文件、存在的问题、典型的案例等，都是现成的教材，整理成教案，就可以授课。

这样，不论是管理培训或车间操作培训，都能起到“作业指导”的作用，员工根据课程的要求，照着执行就可以了。

这样的培训，既学到了知识，又提高了执行力。

例如，企业的物流操作计划，最常规的程序应当是：接单——算料——查库存——制物料需求计划——请购——请购汇总——制采购计划——采购——跟踪采购——入库——领发料——物料使用——退补料……

但笔者辅导过的一家企业却是这样的：……请购——查库存——请购汇总——采购计划……

前者是先由物料需求计划、查库存再请购，后者是先请购、查库存再有物料需求计划，正好反过来了。

所以，内部培训不能“一条道走到黑”，要拿出企业自己的东西才有指导意义。

第三．授课时，要以内部案例“说事”。

培训界有这样一种现象，一谈到执行力，必谈“把信送到加西亚”和“军队的执行力”；一提到凝聚力，就会谈到“感恩的心”；一提到服务，就会谈到“泰国的东方饭店”……这样的“抄袭式”授课，老生常谈，对学员是一种搪塞和应付：初听者，好听，但不解决实际问题；对听过的，厌烦，产生排斥心理。

内部培训要深入到企业中去，收集、整理现成的案例，课堂上信手拈来，既能提高吸引力——当事人可能是就在授课现场，又能解决实际的问题——企业的管理人员可能就在现场。

实际上，企业存在产问题，大致可以分为以下几类：

²管理体系文件不健全。

²执行力不到位。

²缺乏凝聚力。

²高层领导朝令夕改。

²从业人员素质差。

²技术力量薄弱。

²没有成本意识。

²缺乏服务精神。

……

企业的任何一件事，从不同的角度分析，就能从上面的分类中找到答案：生产计划拖延时间长，既可以从执行力上分析，又可以从员工素质上分析，甚至可以得出“服务精神不强”的结论。员工背后说企业的“坏话”，又可以从凝聚力、领导力、员工素质……做出分析。

只要我们认真去总结，活生生的内部案例不胜枚举。

第四．课程要与企业的经营目标、工作计划、工作重点保持一致。

稍微有些规模的企业，都会有自己明确的经营目标、工作计划和不同阶段的工作重点。

企业的培训计划，也要与计划目标保持一致，要有“一盘棋”意识。

笔者辅导的一家企业，2010年六月份，以提高产量为目标，开展制造系统的“亮剑”活动，那么，企业的内训就以“团队合作”为主题展开，强调营销、设计、技术、计划、物控、生产的协同能力；七月份，为“安全生产月”，那么就要以消防安全知识的培训、内部设备安全操作规定、现场作业案例注意事项为中心展开；八月分，加强现场管理，那么“5S”的培训交是首选内容……

这样的培训才能跟上企业发展的步伐，发挥出越来越大的效果。