(四)培训缺乏科学系统的方法支持

以培训需求分析为例。需求分析是培训工作开展的源头，为了保证培训需求的有效性，培训管理人员需要完成两项工作：其一就是基于员工在考核评价中的问题，运用培训语言将其转化为有效的培训需求乃至培训计划；其二作为培训产品的提供者，要对员工提出的需求进行鉴别，引导员工朝着有利于其职业发展的方向选择适合的培训，从而将有限的培训资源用在刀刃上。显而易见的，完成上述两项工作的前提是必须借助一套科学而系统的流程、工具与方法。

然而尽管理念如此，多数企业的实际情况却与此相佐，这与传统意义上培训在企业的功能定位是一致的。换言之，正是因为事务性工作不需要太多科学、系统的方法维系，最终强化了培训方法的缺失。

由此，为了走出培训效益不佳的迷局，必须在方法上有所突破与加强，而这与人力资源管理需要专业技术与方法的时代要求也是相符的。

(五)培训课程体系“少而泛”

除了通常所涉及的培训需求分析、计划制定与效果评估等运营实施环节外，多数企业亦忽视了培训资源建设的重要性，即课程的开发与师资的培养。纵观企业现实，课程资源都是严重稀缺的，特别是与企业个性化特点相结合的专业课程更是少之又少；另一方面，课程资源以知识传播为主，且多数广泛适用于各行各业与各种类型、层次的员工，针对企业员工具体需求开发的精品课程凤毛麟角。这在一定程度上降低了外部培训机构进入企业培训的门槛，同时强化了课程的同质化，弱化了内容的针对性，从而不足以支撑企业开展培训的战略需要。

通常，分析课程开发主要有三个基点：

其一，设计课程的依据是什么？事实上，大多数企业并未找到人力资源管理的基本依据，因此课程设计的依据也不充分；

其二，课程体系的结构如何？即课程的难易程度如何与员工所掌握的能力水平及其层次相对应；

其三，企业自行开发与外部引进之间的分工如何？多数企业关于此问题都缺少合理的规划，要么选择后者，但因培训机构的资质欠佳，无法保证与其合作的长期性与有效性；若选择前者，需要企业的投入与方法等的支持，并且在短期内无法见利见效。

基于此，企业首先要进行课程开发的规划，确定课程体系的基本结构与来源，并进行必要的论证；其次，选择合适的课程开发流程与方法，确保课程质量；再次，建立课程开发与修订的评估机制，贯彻在实践中修订，在修订中实践；最后，强化课程素材的积累，关注企业个性化的人、事、经验、案例等，加速课程的更新。

(六)企业内生师资匮乏

师资已经逐渐成为阻碍企业培训管理水平提升的主要因素之一，这与课程的弊端是相辅相承的。换言之，正是因为缺乏有效的师资选拔与培养机制，师资的职业化素养不高，滥竽充数者居多，才连锁导致课程泛而粗；而课程设计的依据不充分则反过来影响了企业培养师资的进程，外部师资成为镁光灯下的最大赢家，这种恶性循环整体降低了培训的品质，使许多企业的培训成为不得已而为之的“鸡肋”。

那么企业应该如何培养内生师资呢？笔者认为，至少需要思考三点：

第一，师资的选拔。企业要根据员工的能力水平确定合适的选拔条件，营造尊师重教的学习氛围，使员工了解企业对于师资的关注，从而成为建设师资队伍的原动力；

第二，师资的持续培养。企业要为师资确立相应的职业发展机制，同时尝试师资团队、导师制等培养模式，提升师资的职业化水平，同时形成有序的师资梯队；

第三，师资的激励，包括相应的奖金、福利等，从而推动讲师不断提高绩效。

(七)培训管理体制不明确，管理者、员工与培训管理人员之间缺乏有效互动

培训管理体制是许多企业培训部门忽视的问题，它是对企业各级培训部门之间以及部门内部的分工与权责安排。从逻辑上讲，组织在界定清楚目标后，就需要确定谁来做以及相应的协同机制，惟有分工明确，权责对等，才能保证工作朝着既定的目标展开。但是笔者在咨询实践中发现，企业不同层级培训部门的工作同质化明显，资源重复建设现象突出。而同一个部门内部亦缺少针对培训实施与培训规划等的明确分工，组织上仅仅满足事务性工作的要求。

另外，培训更多只是培训部门单方面的责任，忽视了员工作为自我开发主体以及管理者应用、评估培训效果的责任。三方角色割裂导致培训分解为许多断点，单向地分布在培训管理人员与管理者、员工之间，成为被动推力，而管理者与员工之间则缺少了针对培训应用的双向沟通，从而使培训成果的转化变得无比艰难。

可以看到，三方互动成为决定培训有效与否的必要条件，成为变“企业要员工学”为“员工学”的关键所在。企业必须为此而强化人力资源机制之间的衔接，规范包括培训与绩效管理等在内的流程与方法；同时落实管理者、员工的培训管理能力与责任。

(八)培训管理人员角色不清、职业化能力不足

培训对于企业的价值几何，一定程度上取决于培训管理人员自身的素质与能力高低。如今培训管理人员这一群体已经逐步走进人们的视野，成为日益凸显的、影响培训有效性的重要环节。之所以如此，原因包括：

其一，多数企业都缺乏胜任培训管理人员的选拔标准，甚至有些培训部门成为员工家属俱乐部。加上繁杂的事务性工作影响了企业对于其胜任价值的判断，导致培训管理人员职业化能力先天不足；

其二，多数企业都缺乏培训管理人员的培养规划，少有针对个体定制的培训开发措施，至于职业发展路径更是不得而知。

那么企业要如何解决上述问题呢？

第一，基于培训管理人员的不同角色要求，分别建立能力标准，把好选人关；

第二，针对人员的现实能力，除了绩效考核、薪酬激励外，采用多元化的培养手段(例如，轮职、导师等)，帮助人员提升职业化水平。

综上可见，引发企业培训针对性不强的症结是系统问题，而非纯粹培训效果评估惹的祸，因此需要系统思考、系统构建企业的培训系统，方能根治。当然，提出与界定问题仅仅是解决问题的开始，笔者只是抛砖引玉，更多的是希望能够与中国企业的培训管理者一起，共同探讨解决培训有效性的方法。

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