外部的咨询机构如何和企业达成更好的合作效果？李雪松根据自己多年和企业合作的经验，他认为，首先要更好地了解所合作的企业，要到企业里面去做调研，到企业的经营现场去走访观察，必要时发一些调查问卷，以快速地了解企业。如果对企业不了解，你开出的方子就是隔靴搔痒；其次是找企业的问题，分析企业的优势、劣势；最后是制定方案，并辅助企业实施和监控执行。
李雪松同时指出，在这个过程中，外部机构和领导层、决策层的沟通是重中之重。建立顺畅有效的沟通机制是至关重要的。外部机构要和公司的高层进行定期的沟通和讨论，把对对企业发展的理解、外部环境的相关判断，对问题的剖析以及对策都要清晰地传递给企业的高层。在这个过程中双方会产生隔阂，这是可以理解的，因为企业内部有一套固定的模式和思维习惯，外部机构有自己的思维习惯，双方的理解可能不一致，会有思想上的碰撞，但最后双方能够达成共识，找出更合理的解决办法，并能形成一套执行体系，这是最重要的。
着眼于持续成长：将“智囊团”从有形化为无形
中国有一批优秀的企业家群体，他们有非凡的个人魅力和果敢的判断力以及过人的领导能力。但是企业在快速扩张的过程中需要解决规模的扩大带来的问题和跨地域的管理。管理的幅度、复杂度在加大，管理过程复杂，老板被左右为难，导致有时会忽视企业发展中重大的战略决策问题。
李雪松指出，中国的民营企业有这样一个现状，民营企业的发展更多靠企业创始人，决策就是一人机制、老板决策。在民企的成长初期，一人机制、、老板决策保证了企业的快速发展，当企业做大以后，一人决策的风险比较大，决策对，大家都OK，如果决策失误，会导致企业停滞不前、掉入深渊。一个人的影响力、判断力或者话语权决定了企业的走势和发展，这是很危险的，在将来我们不只看到老板的个人英雄形象，更多地是要看到团队的力量和企业的表现。
近几年民企的高层决策机制有了很大的变化，企业家也渐渐认识到靠企业家一个人的能力是不够的，需要一个高层管理团队的支持。在正略钧策服务的客户中，有40%以上是民企，而且这个数字还在上升。民企相对更加务实，更清楚企业面临的问题，他们要求的方案要简单、实用，不需要有多深的理论，但要能解决问题。“企业的外脑可以站在企业战略运营的高度来思考一些问题，给出相关的解决方案和思路，并减轻企业家的压力。”李雪松强调。
外资企业在这方面相对成熟。例如大家都知道惠普，但是知道其CEO的人却很少，除了业内人士。中国企业恰恰相反，大家更多地知道企业的老板、CEO。中国企业的高管管理团队的建设还在路上。
世界500强企业都有自己的智囊团，他们在和智囊团合作方面的花费一般占到其公司销售收入的3%以上，他们会把这个合作列入年初预算。他们有常年的智囊团合作列表，包括各方面的智囊团：战略方面、行业发展、政策分析、研发方面、产品方面等，他们不断地找相关的智囊团，这些合作对于企业的健康发展是必需的。
李雪松饶有兴致地和记者探讨起联想并购IBM这个案例。他认为，在联想并购IBM之初，大家都认为这是中国企业走出去的标志性事件。但是随后在并购重组的过程中联想走了一些弯路。联想需要在原联想的体系和IBM的体系下进行相关资源的重新配置，但是后来随着并购重组的深入，联想在品牌建设方面、产品销售模式上、人员管理上还是出现了问题。在高级人才上，联想引进了职业经理人，包括从惠普和戴尔引进高级管理人才。但是毕竟是个体，和国际化运作无法匹配。归结到一点，是中国企业能力的问题，还不能掌控国际化局面，或者还不是国际化公司。联想借助外部力量也不够，许多事情是靠自身的理解和判断，正确与否，是不是有更好地选择。在这里，也建议联想应该多多借助国际化的智囊团，因为他们有充分的案例积累和经验积累，这样成功的机会可能会大一些。
李雪松最后指出，“企业为了更持续健康的发展，企业需要通过外部的智囊团来输血。企业出现问题，通过外脑给企业插一个管子，但这个管子不要永远在企业的身上吊着。但我们更希望的是企业在输血的过程中要形成自身造血的功能，企业靠自身的功能也能健康成长、成就百年基业。”
