垂直整合与模式复制
在科技企业发展中,光有创新,而没有良好的企业管理是行不通的。对比亚迪尤其如此。比亚迪一开始是做二次充电电池,在王传福的带领下,比亚迪在电池业迅速崛起,这成了比亚迪的一项宝贵的经验。比亚迪后来在IT业和汽车业都在大量复制电池业的成功经验,这在比亚迪被称为“制造业基因”。
例如比亚迪虽然是靠“新能源汽车”的概念在资本市场被追捧,但目前比亚迪最让人服气的地方是它能够在汽车市场异军突起。在刚刚过去的2009年,比亚迪汽车销量达45万台,增长170%。其中,F3销售29万台。F0、G3等车型也都进入“月销万辆俱乐部”。这些数据说明,比亚迪已经是国产汽车的佼佼者。
那么中国进入造车领域的企业很多,为什么比亚迪能够成功?为何王传福一个汽车外行,却能在短短几年内,让比亚迪成为中国自主品牌汽车的新锐?比亚迪靠的是成本优势与性价比!而其前提就是王传福过人的管理才华。
早期比亚迪根本买不起日本的电池生产线。为了节约成本,王传福琢磨出一种工艺创新。他采用了一种与机器人作业完全相反的生产方式,把电池生产工序分解为一个一个可以人工操作的步骤,然后再用一种特制的夹具,消除人工作业造成的误差。这样既解决了电池生产线成本高昂的问题,又利用了中国人力资源成本低廉的优势,比亚迪生产的电池总体成本比日本对手低了40%。这对市场竞争而言无疑是巨大的优势。
进入汽车制造业后,这种“机器+人”的生产模式被广泛复制,比亚迪汽车的各工序大部分由人工完成。其实一开始王传福打起造车的主意,就是因为到日本参观汽车模具厂,他发现模具生产完全依靠人工,同时模具在汽车成本中大约占1/3。当时他就想,如果由中国工人来做,其成本将会大大降低。后来比亚迪收购了北京的一家模具厂,自己来制造模具,结果发现,一吨模具,在日本要8万元,在中国仅需要2万元。
比亚迪成功的另一个重要原因,是实施“垂直整合”战略。王传福认为自上而下的垂直整合能力是制造业的命门。在汽车制造中,比亚迪把从模具加工到内饰,乃至漆料的生产都全部整合在一起,比亚迪汽车至少70%的零部件由公司内部的事业部生产。这无疑大大压缩了中间环节,减少了中间成本。
当然“垂直整合”需要高效的流程管理与体系整合,这对管理者提出了极高的要求。世界上很多企业做垂直整合最终流于失败,因为在一个子领域的亏损,可能会连累其他领域。例如当年韦尔奇在通用最初的改革就是实施“精兵简政”,把一些常年亏损的部门砍掉。而比亚迪虽然有二十多个事业部,但并没有出现这种“大企业病”,这足见王传福的管理与统筹能力。这也是比亚迪成功的重要原因之一。