一位国美前高管对本刊表示，国美的旧部们有着很强的文化认同感，拥有非常强的执行力，“这种执行力和一般企业说的执行力还不是一个概念，甚至这是国美人的标志，走到哪，一张嘴都知道是国美出来的。”
甚至，一向温和持重的陈晓，自身也开始融入国美的一些基因。在谈及一个原本“狼性”的企业是否可能一夜之间变成“绅士”企业时，陈晓强调，有时“强硬”并没有错，渠道商本来就需要掌握话语权的主动。
新国美?
当陈晓及其团队在为转型扫清各种障碍时，苏宁开始加速，并实现了对国美的超越。2008年，苏宁电器的营业总收入和净利润均超过了同为上市公司的国美电器;2009年，苏宁电器又实现了对国美电器的全面超越。
陈晓愿意把做企业看作长跑，既然是长跑，“谁领跑几圈，都正常”。另一方面，他也指出，国美不会放弃自己的市场地位，但这种控制力的取得，应该和过去有所区别，不是来自于渠道固有的强势地位，而是需要来自终端消费者的认可。
“以前消费者认国美，是因为在同样的卖场里，我的品牌、品类丰富度最充分，另外价格不比别人高。再往下说，说不出国美还有什么优势了。”陈晓反问，“还有什么优势呢?”
没有突出的核心竞争力，国美发现自己走入一个怪圈：再多的门店、再大的规模，也不能让自己的盈利能力获得质的提升。
不妨对比一下，2005年上市公司国美电器在全国拥有门店数目为259间，2008年达到859家，净增600家!但与此同时，代表企业盈利能力的综合毛利率却每年只增长1个百分点(2005-2008分别为：13.32%，14.60%，15.64%，16.94%)。换句话说，如果规模的扩张和综合毛利率的增加真的存在正比例关系，那意味着，国美每年多开200家门店，毛利率才能维持1%左右的增长。
陈晓认为，中国零售业在快速扩张阶段，形成了依靠“流水倒扣”的盈利模式(即出租商铺先卖货后结账，根据流水扣除固定比例的费用)，其盈利不依靠进销差价获得。这和沃尔玛的买断商品再经营不同。“这造成一个后果，就是我们(渠道商)失去了定价权。”他解释，由于流水倒扣的模式被一再放大，商业企业对商品经营环节完全失控，根本不知道该卖什么商品，如何去选择厂家推广商品，这个本该属于渠道商的功能，完完全全退化了。
也因此，中国家电零售业最后形成一种被诟病多年的模式，即卖东西本身赚不到多少钱，却依靠庞大渠道网络优势带来的强势地位收取进场费等。“这是畸形的。”陈晓说，零售业一定要回归“商业本质”。前提是：无论消费者的需求怎样复杂，品味如何变化，都要设法博得消费者的“欢心”。
在整个产业链上游，家电制造商的大佬们也在思考同样的问题：如何生产出消费者最需要、最喜欢的产品?近年来，海尔就在不断进行商业模式的转型，其目标是，希望通过流程再造，实现“零库存下的即需即供”。
昔日在规模扩张路上抱着同样困惑的两家企业，最终走到了一起。
2010年7月1日，国美宣布和海尔达成三年总采购金额500亿元的战略合作协议，根据协议，在双方对消费需求的共同管理下，海尔集团每年将为国美集团提供600款的系列商品，其中个性化商品数量不少于300款，并且个性化专供产品将占到双方销售规模的50%。
几年前，国美电器的一位员工曾买过海尔电脑，她还记得当时买电脑的情景：只在国美卖场看到了电脑配置单，但没样机。订单从国美发出后，海尔才把组装好的电脑送来。
这种典型的按需生产，也是海尔多年来业务转型一直所追求的。但过去这样的例子在国美卖场里只是个案。家电专家罗清启说，这种个案是偶然发生的，有不确定性，就好比是打出租车。“没有办法形成规模。”陈晓说，海尔需要把消费者打出租车般的零星定制变成“班车”，甚至整个“公交系统”，来让这种即需即供稳定化、规模化。
但即需即供谈何容易!这种模式不仅需要制造方有很快的供应链反应能力，也需要制造方对市场需求有极其敏锐和准确的判断，其后台的原材料采购、物流配送甚至服务系统，都能为“将要发生的制造”做好准备。更重要的是，制造方需要得到大量稳定的生产订单，才能不浪费自己庞大的生产能力。否则，即需即供只能成为小作坊生产的自娱自乐。
在产业链上下游存在分工的情况下，海尔无法完全依靠自己捕捉市场的变化，必须要借助渠道的信息反馈。海尔的需求，让同样渴望向消费者需求靠拢的国美喜出望外，双方一拍即合，决定尝试拓展一下渠道商和供应商之间的合作空间。
合作不仅是中国家电业有史以来金额最大的合作项目，更主要的是，双方希望能通过深度合作，探索出一种让制造商和渠道商双赢的新商业模式。
不过，一家跨国公司对本刊表示，“不同区域的差异也很巨大，很难有一种模式适合所有的区域和不同市场类型。”所以，他们倾向于同各类渠道进行合作。
苏宁一位高管也对此类合作并不“感冒”，他说：“说白了，就是有的东西，只有你这有，而有的东西，只有我这有，可能最后出现我们两家分别对应几家大供应商的情况。”
陈晓认为，告别草创期的“狼性”国美，现在更注重“生态平衡”了。“我们希望跟海尔之间整个供应链效率能够进一步的提升，来摊薄我们的成本，使消费者可以买到更便宜的商品。”
不过国美也承认，这一模式是否能广泛复制，还是未知数。王俊洲历数合作者的条件：第一，对方要对国美全国的网络能够形成支撑，一定是个全国性的品牌;第二，对方的产品在国内有良好的口碑和认可度;第三，有很强的供应链能力。“从我们下单，到商品到达城市门店或者库房的时间约定大概是15天，这还是挺难做到的，需要它有很大的物流网络可以覆盖。”显然，可以展开深度合作的供应商在国内并不多。
而且，国美始终没有忘记对供应链的控制权。合作中，可能出现对市场判断不一致的情况，这时需要双方团队进行充分沟通，“但最后下单的那个按钮还是我来按。”王俊洲说。
与海尔合作，只是国美系统地改变自己的步骤之一。国美向外界刻意展示了自己的未来战略。
6月24日，陈晓公布了国美的五年战略规划：国美每年销售增长率目标为15%，2014年，国美销售规模将实现1800亿元，有效门店将达2000 家。根据规划，在网络布局方面强调有效扩张，在一级市场将持续进行网络优化，在核心商圈开大店和有效门店;在二级市场，实施新的供应链整合，并有效对二级市场渗透。
对国美的新尝试，国美一位离职高管表示：“现在国美做的一些变化，感觉也并没有脱离很远。新活馆，还是一种零售方式的改变，增加顾客的体验能力。这在2004年以前，日本已经很普遍了。”但他不否认，国美注重客户体验的做法，可以造概念、抓眼球、抓服务，而且不都是“花架子”。
国美新战略，体现了贝恩意志。“新的五年计划是我们一起制订的。”竺稼说，“其实去年就开始酝酿了，今年3月就基本成型了，再经过4个月的充分讨论。”为此，还专门请来麦肯锡。如今，竺稼常跟陈晓、王俊洲见见，沟通很频繁。
当摄影师提出希望陈晓打上领带、穿上西装时，他踌躇再三。倒是王俊洲比较积极，跑回办公室拿来自己的另一件西装。
这时，你看不到任何的所谓架空、分化，以及“去黄”与“保黄”的胶着。甚至连上下级都算不上，你看到的更像一对亲密的战友。但这，是真相的全部吗?
